Meliá Hotels International в индустрии гостеприимства

Введение

По сути, это эссе посвящено тщательному анализу характера международного гостеприимства в Sol Meliá (в настоящее время известной как Meliá Hotels International), престижной и весьма уважаемой испанской сети отелей, базирующейся в Пальма-де-Майорка в Испании. При этом статья начнется с оценки стратегий, которые использовала компания для борьбы с изменчивой динамикой индустрии туризма и гостеприимства за последние три года. Как только это будет сделано, будут даны жизнеспособные краткосрочные и долгосрочные рекомендации по развитию, основанные на трех основных контекстуальных проблемах бизнес-среды компании за последние три года. Для подведения итогов всего эссе будут даны резюме и резюме.

Анализ стратегий, используемых Sol Meliá для борьбы с динамикой отрасли

Предварительно целесообразно начать с заявления о том, что Sol Meliá — это глобальный отельер, базирующийся в Испании, а его филиалы расположены почти в 30 странах. Компания управляет, владеет, передает по франшизе или арендует более 350 курортов и отелей, поэтому неудивительно, что она считается лучшим отелем в Испании, странах Карибского бассейна и Латинской Америки. Еще более похвально то, что Sol Meliá заслуженно может похвастаться тем, что является третьим по величине отельером в Европе и 10-м в мире (Funding Universe, 2011).

Примечательно, что Sol Meliá работает под четырьмя основными брендами, а именно; Paradisus Resorts, Meliá Hotels & Resorts, Sol Hotels и Tryp Hotels. Несмотря на некоторые сбои на рынке, 56-летняя компания смогла постепенно вырасти и стать прибыльным и респектабельным учреждением, которым она является сегодня. В приведенном ниже разделе анализируются стратегии, использованные компанией за последние три года для решения сложившейся ситуации в отрасли.

Стратегический альянс и совместные предприятия

В этом контексте стратегический альянс и совместные предприятия относятся к корпоративной стратегии, предполагающей слияние бизнеса с другими хорошо работающими компаниями с целью получения конкурентного преимущества, периодически сталкиваясь с существующими рыночными проблемами (Lynch, 2006; Dunning & McQueen, 1982 и Даннинг и Маккуин, 1981).

По словам Годинеса (1999), бизнес-стратегия Sol Meliá в основном ориентирована на создание совместных предприятий с другими хорошо работающими компаниями. Годинес далее сообщает, что одной из основных причин, по которой Sol Meliá смогла остаться на плаву в мутных водах гостиничной индустрии, являются ее альянсы с другими компаниями и заинтересованными сторонами, такими как финансовые учреждения, поставщики, владельцы отелей и гостиничные компании, туристические агентства или даже тур операторы. В качестве примера использования этой стратегии Годинес отмечает, что среди сорока одного (41) отеля, присоединившегося к Sol Meliá в 1996 году; семнадцать (17) были в форме совместных предприятий.

Бюро международных рынков (2011) сообщает, что через несколько лет после мирового финансового кризиса 2008 года, который, как сообщается, оказал разрушительное воздействие на гостиничный бизнес в Испании, Sol Meliá решила вступить в новые корпоративные альянсы и совместные предприятия, особенно в Европе.

Формирование деловых отношений, например создание совместных предприятий, является одним из успешно проверенных способов управления изменениями в трудные экономические и финансовые времена (Johnson et al., 2008; and He & Balmer, 2006). В период с 2008 по 2009 год эта стратегия достигла очень незначительного прогресса, учитывая далеко идущие последствия рецессии 2008 года. Однако в период с 2009 по 2011 год был отмечен значительный прогресс в отношении альянсов с другими партнерами (Euromonitor, 2011).

Сокращение затрат (финансовые сокращения)

По данным Олсена и др. (2008), сокращение затрат относится к внутренней стратегии компании, при которой руководство решает сократить некоторые расходы, чтобы помочь им справиться с экономическими трудностями или другими сложными финансовыми проблемами. По данным Хардинга и Хетца (2008), неназванный директор Sol Meliá сообщил агентству Reuters, что их компания решила сократить свои инвестиционные планы на более чем 1 миллиард евро. Хардинг и Хетц также сообщили директору, что этот стратегический шаг был принят Sol Meliá на основании «экономического спада», с которым столкнулась компания, что привело к сокращению расходов туристов, что, в свою очередь, ограничило прибыль компании.

Директор, который разговаривал по телефону, дополнительно сказал, что для поддержания финансового состояния компании планы расширения и реконструкции Sol Meliá пришлось перенести на 2009 год, исходя из 42-процентного сокращения прибыли компании по сравнению с 2008 годом. экономический спад. По сравнению с предполагаемыми расходами в 300 миллионов евро, предусмотренными в бюджете на 2008 год, директор сказал, что у Sol Meliá не было другого выбора, кроме как сократить свой бюджет так, чтобы потратить менее 200 миллионов евро (Harding & Hetz, 2008).

В общей теории Портера лидерство по затратам является ключевым методом, который может использоваться менеджерами для решения финансовых проблем, как было объяснено выше Солом Мелиа (Дэвид, 2009). Однако следует проявлять осторожность, чтобы затраты были сокращены до такой степени, что организация пострадала бы больше, чем следовало бы (Harris, 2011).

Увеличение работы (выпуска) Компании

С точки зрения туризма Испания занимает внушительное отраслевое место и занимает второе место в мире по посещаемости после Франции (Международное бюро рынков, 2011). По данным Euromonitor (2011), в 2009 году Испанию посетило около 51,7 миллиона туристов, в основном это европейцы из Великобритании, Германии, Франции, Италии и стран Северной Европы. Сообщается, что в том же году эти туристы потратили в Испании в общей сложности 154,2 миллиарда долларов США. Несмотря на такую ​​большую сумму денег, потраченную на туризм в Испании, Euromonitor (2011) сообщает, что 2009 год был худшим годом для индустрии туризма, путешествий, гостеприимства и туризма в Испании из-за последствий глобального экономического кризиса 2008 года.

В ответ на кризис, который снизил доходы большинства людей, Международное бюро рынков (2011) отмечает, что большинство туристов предпочли больше работать и заниматься экономической деятельностью, которая помогла бы им иметь достаточно денег для использования в туризме в течение следующего курортного сезона. . Статистические данные из нескольких кварталов показывают, что в 2010 и 2011 годах больше людей посетили Испанию и потратили больше, чем в 2009 году; свидетельство того, что стратегия увеличения объема работы должным образом послужила своей цели. Традиционно увеличение объема работы было стратегией, которая использовалась в большинстве отраслей и стран и принесла положительные результаты (Harris, 2011). Таким образом, эта стратегия, типичная для случая Sol Meliá, не стала неожиданностью для большинства макроэкономистов.

Диверсификация продуктов и услуг

На рынке, который рушится или сталкивается с множеством проблем, диверсификация продуктов и услуг может иметь большое значение (Altinay & Altinay, 2003). Это основано на таких аргументах, как; диверсификация помогает удовлетворить новые потребности целевой группы населения, обеспечивает конкурентное преимущество перед новыми конкурентами и позволяет выводить на рынок новые или более качественные продукты и услуги (Ансофф, 1957).

В Sol Meliá диверсификация продуктов была осуществлена ​​в основном из-за слияний, в которые вступила компания, особенно с другими компаниями, связанными с туризмом, что вызвало необходимость внедрения новых продуктов. Кроме того, рост мультикультурного и многорасового общества в Испании означал, что необходимо было учитывать новые привычки питания. Примеры таких новых продуктов питания включают лаваш, бублики и кукурузные лепешки (International Markets Bureau, 2011).

В некоторых случаях диверсификация продуктов и услуг более высокого качества по сравнению с теми, которые существуют на рынке, приводила к увеличению продажных цен, что обеспечивало компаниям больший доход (Harrison, 2003; & Harrington, 2004). Вероятно, это и есть причина, по которой Котлер и др. (2010) говорит, что диверсификация считается ключевым аспектом матрицы Ансоффа и считается, что она предлагает компаниям большие стратегические возможности, предоставляя продукты и услуги, которые не только ценятся в настоящем, но также могут иметь огромную ценность в будущем.

Благодаря расширению маркетинга такие компании, как Sol Meliá, смогли лучше продвигать свои разнообразные продукты и услуги. Это помогло им лучше справляться с финансовыми и экономическими проблемами благодаря увеличению клиентской базы, а также увеличению продаж (International Markets Bureau, 2011). Однако следует отметить, что не все маркетинговые усилия привели к положительному росту.

Брендинг и ребрендинг

Бренд — это характеристика товара, услуги или компании, которая отличает их от других товаров или компаний; это имя или символ, который отличает один продукт или услугу от других на рынке. На протяжении многих лет создавались крупные торговые марки, поскольку конкуренция за продукты и услуги постоянно росла. Бренды помогают покупателю легко вспомнить и узнать продукт (Ray & Teckchandani, 2008). Это также помогает продавцам расширить охват рынка и тем самым минимизировать затраты на маркетинг продукта (Рэндалл, 2000). Как упоминалось ранее, бренды Sol Meliá с течением времени использовались и способствовали положительному прогрессу, удовлетворяя потребности различных рынков (Funding Universe, 2011).

Несмотря на экономическую стагнацию, высокий уровень занятости и падение доходов потребительского рынка продуктов питания в Испании после глобальной рецессии 2008 года; Бюро международных рынков (2011) отмечает, что хорошая торговая марка Sol Meliá смогла повысить ее имидж как на местном, так и на международном уровне, обеспечив, таким образом, относительно мягкую подушку безопасности в трудные финансовые времена (Hayes & Ninemeier, 2009).

Также стоит отметить, что со временем Sol Meliá смогла изменить свое название (ребрендинг) на основе исследований, проведенных на потребительском рынке. При проведении исследований предпочтительных торговых марок обычно оцениваются такие аспекты, как узнаваемость бренда, имидж бренда, ассоциации с брендом и лояльность к бренду, в зависимости от мнения клиентов; ребрендинг можно провести или избежать (Aaker, 2004; Helfat & Peteraf, 2009). Совсем недавно он изменил свое название с Sol Meliá на Meliá Hotels International, чтобы соответствовать своим местным и международным усилиям. По данным Олсена и др. (2010), заключение альянсов с другими хорошо работающими брендами очень помогает ускорить прогресс различных компаний.

Рекомендации: краткосрочные и долгосрочные стратегии развития

Рекомендации, которые будут даны ниже, будут основаны на трех основных тенденциях/проблемах, а именно: экономике, деловой среде и конкуренции. При объяснении этих рекомендаций будут подробно рассмотрены другие общие факторы и проблемы.

Экономические вопросы

Несмотря на высокий рейтинг Испании по качеству жизни (двадцатое место по индексу развития во всем мире), глобальный экономический кризис оказал огромное негативное влияние на страну и ее промышленность (по данным Euromonitor (2011), Испания высокий уровень безработицы вместе с последствиями экономического спада привели к падению ВВП страны на 0,4%.

Что еще более важно, по данным Международного бюро рынков (2011 г.), продажи потребительской отрасли общественного питания упали на 4,2% в 2009 году. В качестве краткосрочной рекомендации правительству было бы желательно работать рука об руку со своими отраслями, чтобы улучшить программы развития (Израиль, 2007). Слияние с донорскими учреждениями, такими как Международный валютный фонд (МВФ), может оказаться неоценимым в предложении краткосрочных решений в виде финансовых средств для страны. Что касается Sol Meliá, тот факт, что все больше людей прибегают к еде в отелях и ресторанах вместо того, чтобы готовить дома, должен послужить для них мотивацией адаптировать более подходящие услуги для своих клиентов.

По данным Euromonitor (2011), ожидается, что продажи в индустрии быстрого питания будут постоянно расти на 9% в период с 2010 по 2014 год. Следовательно, в долгосрочной перспективе Sol Meliá и другие связанные компании должны инвестировать больше в эти отрасли. рыночные прогнозы, чтобы компания могла извлечь выгоду из перспектив роста (Майкл, 2003). Учитывая тот факт, что Sol Meliá — это компания с обширными ресурсами и персоналом, им будет намного проще вносить коррективы.

Кроме того, компания Sol Meliá должна провести краткосрочное и долгосрочное управление брендом и снижение цен, чтобы повысить свой статус на рынке, основываясь на отчете о том, что многие потребители перешли на дженерики, чтобы справиться с высокими ценами на оригинальные бренды. Это во многом поможет Sol Meliá привлечь больше клиентов и, следовательно, увеличить доходы.

Бизнес среда

По сути, гостиничная и ресторанная среда представляет собой очень сложную отрасль с несколькими динамиками, такими как поставщики, потребители и заинтересованные стороны. Для обеспечения успеха в первую очередь желательно, чтобы вся эта динамика была хорошо скоординирована. В Sol Meliá руководству удалось добиться больших успехов в управлении вышеупомянутой динамикой (Bender et al., 2008; Milla & Shoemaker, 2008).

Тем не менее, учитывая проблемы, с которыми постоянно сталкивается гостиничная индустрия, рекомендуется внести соответствующие изменения как в краткосрочные, так и в долгосрочные планы. Например, поскольку текущие отчеты указывают на рост спроса на такие продукты, как овощи, морепродукты, мясо и овощи; Sol Meliá должна найти способ гарантировать, что их цепочки поставок обеспечат достаточные поставки этой продукции (Родригес-Диас и Эспино-Родригес, 2006).

В последнее время в Испании произошел сдвиг в культурных моделях, вызванный увеличением числа иммигрантов. Присутствие этих иммигрантов привело к изменению рациона питания, чтобы соответствовать новому пищевому поведению этих иммигрантов (Teece 2007). В качестве краткосрочной рекомендации следует включить в рестораны и отели, такие как Sol Meliá, больше продуктов питания и кухонь, отвечающих потребностям этих иммигрантов (Okumus et al., 2010). В долгосрочной перспективе следует открыть рестораны и отели, специализирующиеся на различных наборах этнических блюд, таких как китайские или индийские блюда. Такая диверсификация не только помогает увеличить продажи, но также поможет создать больше возможностей для трудоустройства (Параскевас, 2006; и Портер, 1998).

С другой стороны, возросла осведомленность о здоровой пище для различных групп людей в обществе, таких как пожилые люди или даже больные люди, которым необходимы определенные специализированные блюда. Бюро международных рынков (2011). В связи с этим настоятельно рекомендуется разработать долгосрочные планы, чтобы отели имели постоянный поток или поставку этих специализированных продуктов питания. Это в значительной степени поможет обеспечить устойчивость здоровья, одновременно гарантируя, что гостиничные компании получат выгоду от продажи таких продуктов питания (Pradeep & Hu, 2009; и Paraskevas & Arendell, 2007).

Похвально, что Бюро международных рынков (2011) отмечает, что «хотя испанцы привязаны к своей кухне и привычкам в еде, они также открыты для иностранной еды». Это, вероятно, является причиной увеличения количества точек общественного питания, таких как McDonald’s, Burger King и Telepizza, на рынках Азии, Ближнего Востока и Европы. Поэтому Sol Meliá должна стремиться постепенно увеличивать количество таких суставов, чтобы они могли максимально эффективно использовать доступные рынки.

Соревнование

По мнению Brotherton (2004), гостиничный бизнес является очень конкурентной отраслью, в которой активно участвуют несколько игроков. Несмотря на доминирование Sol Melia в Испании как ведущей компании в области отелей и курортов, конкуренция очень жесткая. Сообщается, что в этом отношении Sol Meliá владеет более 300 отелями и более 77 300 гостиничными местами, на втором месте следует Riu Hotels с примерно 100 отелями и более 50 000 мест, а также NH Hotels с примерно 260 отелями и более чем 37 500 местами. (Международное бюро рынков, 2011).

Другими крупными конкурентами в Испании являются AC Hotels, Barcelo Hotels, Iberostar Hotels и Princess Hotels, а также многие другие. Чтобы Sol Meliá оставалась выше этих агрессивных конкурентов, рекомендуется, чтобы компания не только сохраняла свои нынешние уважаемые методы работы (которые уважаются многими), но и искала другие инновационные способы получения конкурентного преимущества над постоянно растущим числом своих конкурентов. конкурентов (Берджесс, 2010; Картрайт и Шенберг, 2006).

Некоторые из рекомендуемых способов оставаться на вершине своих конкурентов включают разработку новых и более качественных продуктов и услуг, снижение цен на свою продукцию, предложение более качественного обслуживания клиентов, чем у конкурентов, и более активное участие в мероприятиях корпоративной социальной ответственности (КСО), которые обеспечит им благосклонность своих клиентов (Chung, & Parker, 2008, DeFranco, 2006, Chathoth & Olsen, 2003).

Заключение

На основании вышеизложенного можно сказать, что Sol Meliá многое сделала, чтобы опережать своих конкурентов. Однако для обеспечения устойчивого прогресса все еще необходимо разработать множество других стратегий. Например, маркетологи и руководство компании должны разработать способы участия клиентов в делах компании (Rivera et al., 2008). Другие заинтересованные стороны, такие как правительство, широкая общественность и другие соответствующие учреждения, должны сотрудничать в целях улучшения туризма.

Похвально то, что за последние годы многое было сделано для улучшения туризма, туристической деятельности и вовлечения заинтересованных сторон. Тем не менее, еще многое предстоит сделать, чтобы туризм в конечном итоге нашел способ обеспечить себе устойчивое развитие и избежать проблем. Может показаться, что это долгий путь; но если будут предприняты соответствующие позитивные шаги, эта мечта может превратиться в реальность раньше, чем мы думаем или ожидаем. Более точно можно выразить словами старой пословицы: «Путешествие в 1000 миль начинается с одного шага».

Список литературы

Аакер, Д. 2004, Управление капиталом бренда, Univ. Калифорнии — Беркли, Беркли.

Алтинай, Л. и Алтинай, М. 2003, «Как рост будет финансироваться международными гостиничными компаниями?» Международный журнал современного гостиничного менеджмента, Vol. 15 нет. 5, стр. 274-282.

Ансофф, И. Х. 1957, «Стратегии диверсификации», Harvard Business Review, vol. 35, нет. 5, стр. 113-124.

Бендер Б., Партлоу К. и Рот М. 2008 г. «Исследование стратегических факторов, влияющих на транснациональные гостиничные корпорации», Международный журнал управления гостиничным бизнесом и туризмом, том. 9 нет. 3, стр. 218-243.

Браттон, Б. 2004, «Критические факторы успеха в работе бюджетных отелей в Великобритании», Международный журнал операций и управления производством, том. 24 нет. 9, стр. 944–969.

Берджесс, К. 2010, «Основные финансовые методы для менеджеров гостиничного бизнеса», Гудфеллоу, Оксфорд.

Картрайт, С. и Шенберг, Р. 2006, «Тридцать лет исследований слияний и поглощений: последние достижения и будущие возможности», British Journal of Management, vol. 17, нет. С1, стр. С1 – С5.

Чатот, П. и Олсен, М. 2003, «Стратегические альянсы: взгляд на индустрию гостеприимства», Международный журнал гостиничного менеджмента, том. 22 нет. 4, стр. 419-434.

Чунг, Л.Х. и Паркер, Л.Д. 2008, «Интеграция экологических стратегий отеля с управленческим контролем: подход к структурированию», Business Strategy & the Environment, vol. 17 нет. 4, стр. 272-286.

Дэвид, Франция, 2009 г., Стратегический менеджмент, Pearson Education Inc, Нью-Джерси.

ДеФранко, А.Л., 2006 г., Финансовый менеджмент в сфере гостиничного бизнеса, John Wiley & Sons, Inc., Нью-Джерси.

Даннинг, Дж. Х. и Маккуин, М. 1981, «Электичная теория международного производства: пример международной гостиничной индустрии», Экономика управления и принятия решений, том. 2 нет. 4, стр. 197-210.

Даннинг, Дж. Х. и МакКуин, М. 1982. «Многонациональные корпорации в международной гостиничной индустрии», Annals of Tourism Research, vol. 4, стр. 69–90.

Евромонитор. 2011, Путешествия и туризм в Испании, Интернет.

Финансирование Вселенной. 2011, Sol Melia SA, Интернет.

Годинес, Ф.Б., 1999. Индустрия туризма Кубы: Sol Meliá на примере исследования, Web.

Хардинг Б. и Хетц Р. 2008, Обновление 3. Испанская компания Sol Melia сокращает капитальные затраты, мрачные прогнозы на 2009 год, Интернет.

Харрис, П. Дж. 2011, Планирование прибыли, Elsevier, Оксфорд.

Харрисон, Дж. 2003, «Стратегический анализ индустрии гостеприимства», The Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly, vol. 44 нет. 2, стр. 139-152.

Харрингтон, Р. 2004, «Окружающая среда, участие и производительность: последствия для стратегического процесса предприятий общественного питания», Международный журнал гостиничного менеджмента, том. 23 нет. 4, стр. 317-341.

Хейс, Д.К., и Нимейер, Дж. Д., 2009 г., Управление человеческими ресурсами в индустрии гостеприимства, John Wiley & Sons, Лондон.

Он, Х. и Балмер, Дж. М., 2006 г., «Альянсные бренды: построение корпоративных брендов посредством стратегических альянсов», Journal of Brand Management, vol. 13 нет. 4/5,. стр. 242-256.

Хелфат, CE и Петераф, М. А., 2009 г., Понимание динамических способностей: прогресс на пути развития. Стратегическая организация. том. 7 нет. 1, стр. 91-102.

Бюро международного рынка. 2011, Профиль общественного питания Испания, Интернет.

Израэль А. А., 2007 г., «Практика антикризисного управления в ресторанной индустрии», Hospitality Management, vol. 26 стр. 807 – 823.

Джонсон, Г., Скоулз, К. и Уиттингтон, Р. 2008, Исследование корпоративной стратегии, 7-я и FT Prentice Hall, Лондон.

Линч, Р. 2006, Корпоративная стратегия 4-го и Financial Times Prentice Hall, Харлоу.

Майкл, С. 2003, «Преимущество первопроходца посредством франчайзинга», Journal of Business Venturing, vol. 18 нет. 1, стр. 61-80.

Милла, С. и Шумейкер, С. 2008, «Три десятилетия управления доходами: что дальше?», Journal of Revenue & Pricing Management, vol. 7 нет. 1, стр. 110-114.

Окумус, Ф., Алтинай, Л. и Чатот, П. 2010, Стратегический менеджмент в сфере гостеприимства и туризма. Баттерворт-Хайнеманн, Оксфорд.

Олсен, доктор медицинских наук, Уэст, Джей-Джей, и Це, EC Y 2008, Стратегический менеджмент в индустрии гостеприимства, 3-е место и Pearson Education Inc, Нью-Джерси.

Параскевас, 2006, «Антикризисное управление или система реагирования на кризисы: научный подход к организационным кризисам», Management Decision, vol. 44 нет. 7, стр. 892-907.

Параскевас А. и Эренделл Б. 2007, «Стратегические рамки предотвращения и смягчения последствий терроризма в туристических направлениях», Управление туризмом, том. 28 нет. 6, стр. 1560-1573.

Портер, М.Э., 1998, Конкурентная стратегия: методы анализа отраслей и конкурентов, Free Press, Нью-Йорк.

Прадип Р. и Ху К., 2009 г., «Схема кризисного управления на основе знаний в индустрии гостеприимства и туризма», Cornell Hospitality Quarterly, vol. 50 нет. 4, стр. 561-577.

Рэндалл, Дж. 2000, Брендинг: практическое руководство по планированию вашей стратегии, издательство Kogan Page Publishers, Лондон.

Рэй, С. и Текчандани, 2008 г., «Индийская гостиничная индустрия – построение стратегии для использования беспрецедентного потенциала роста», ICFAI Journal of Management Research, vol. 7 нет. 5, стр.64-78.

Ривера, М., ДиПьетро, ​​Р.Б., Мерфи, К.С. и Мюллер, К.С. 2008, «Менеджеры нескольких подразделений: потребности в обучении и компетенции для ресторанов с непринужденной атмосферой», Международный журнал современного гостиничного менеджмента, том. 20 №6, стр. 616-630.

Родригес-Диас М. и Эспино-Родригес Т.Ф., 2006 г., «Развитие реляционных возможностей в отелях», Международный журнал современного гостиничного менеджмента, том. 18 нет. 1, стр.25-40.

Тис, Д. Дж. 2007, «Объяснение динамических возможностей: природа и микроосновы (устойчивой) деятельности предприятия», Strategic Management Journal, vol. 28 нет. 13, стр. 1319-1350.