По данным веб-сайта группы Acer, в 2006 году в Acer работало 5300 сотрудников более чем в 100 странах мира. Поощряется открытое общение между сотрудниками, что не только позволяет компании понять проблемы сотрудников, но также помогает им найти общий язык и построить прочные отношения. На веб-сайте также утверждается, что существуют подходящие образовательные программы для повышения производительности труда сотрудников и конкурентоспособности компании с упором на обеспечение баланса между работой и личной жизнью сотрудников. Согласно веб-сайту, Acer полностью соблюдает национальное трудовое законодательство.

Поскольку производительность Acer во многом зависит от эффективности ее цепочки поставок, согласно SOMO (2009), корпорациям необходимо расширить корпоративную политику для повышения ответственности в цепочке поставок. Хотя отношения в цепочке поставок сложны, Acer имеет достаточную долю участия в цепочке поставок, чтобы обеспечить улучшения по всей цепочке. Например, в 2005 году Acer владела 32,5% акций Wistron Corp, владевшей Wistron Infocomm, расположенной на Филиппинах. Слоб (2005), проводивший исследование для SOMO, обнаружил, что 30% сотрудников Wistron Infocomm работали 72 часа в неделю, а женщинам приходится работать по ночам, что противоречит Трудовому кодексу Филиппин. Если Acer действительно хочет улучшить свою общую производительность и получить выгоду от вертикальной дезинтеграции, ей следует начать применять свою корпоративную кадровую политику по всей цепочке поставок.

Компьютерный рынок в основном состоит из сегментов компонентов, мини-компьютеров, настольных компьютеров, серверов, мэйнфреймов, операционных систем и приложений. В начале 90-х годов Acer приступила к реализации амбициозной стратегии диверсификации и сосредоточилась на том, чтобы стать вертикально интегрированной компанией, накопившей как можно больше патентов с целью развития собственного бренда. Пытаясь диверсифицироваться на рынке производства компьютерных компонентов, Acer создала совместное предприятие с Texas Instruments по производству DRAM — типа микросхем памяти, используемых в компьютерах. Позже Acer вошла в сегмент миникомпьютеров и серверов ПК, приобретя Counterpoint Computers и Altos соответственно (Guerrieri et al, 2001).

Основные сильные стороны Acer находятся в сегменте настольных ПК, но ее стратегия диверсификации помогла компании на смежных рынках вырасти из небольшой компании в международную организацию за довольно короткое время. За последние два года Acer совершила стратегические приобретения, такие как Gateway в 2007 году и Packard Bell в 2008 году, и все это опять-таки связанные рынки. Однако для дальнейшего стимулирования роста Acer попыталась выйти на несвязанные рынки, такие как индустрия игр и телефонов. В 2008 году Acer выпустила серию Aspire Predator для игрового рынка (группа Acer), а в 2009 году представила линейку смартфонов Tempo под управлением Windows Mobile (Whitney, 2009). Все эти стратегические приобретения соответствуют цели Acer по продвижению вверх по цепочке создания стоимости за счет сосредоточения внимания на бренд-маркетинге.

Acer начинала свою деятельность как производственная компания и в 1997 году имела производственные мощности в нескольких странах, помимо Тайваня, и была одной из немногих компаний по производству ПК, имевших производственные возможности для производства полных линеек продукции (Цай и Ченг, 2006). В индустрии ПК цепочка создания стоимости обычно включает исследования, проектирование, производство, продажи/маркетинг и послепродажное обслуживание. Стэн Ши, основатель Acer, предложил улыбающуюся кривую, которая отображает цепочку создания стоимости в индустрии ПК по оси XY.

Согласно этому предложению, производство имеет небольшую ценность по сравнению с НИОКР и маркетингом бренда. Acer попыталась отделить свой бизнес по производству оригинального дизайна (ODM) от бренд-маркетинга, пытаясь продвинуться вверх по цепочке создания стоимости. С 2000 года Acer превратилась из чисто производственной компании в компанию, которая занимается главным образом бренд-маркетингом. Реализация этой стратегии цепочки поставок, по сути, означала вертикальную дезинтеграцию, в результате чего Acer передала производство на аутсорсинг производителям-подрядчикам.

Рекомендации

Acer Group, 2009. Отношения с сотрудниками. Веб.

Геррьери, П. и др., 2001. Глобальная проблема промышленных районов: малые и средние предприятия в Италии и Тайване. Великобритания, Biddles Ltd. Web.

СОМО, 2009. Скудное улучшение трудовых вопросов компьютерной индустрии. Веб.

Слоб, Б., 2005. Acer Incorporated SOMO: Центр исследований транснациональных корпораций. Веб.

Цай Т. и Ченг Б., 2006. Кремниевый дракон: индустрия высоких технологий на Тайване. Великобритания, MPG Books Ltd. Бодмин. Корнуолл. Веб.

Уитни, Л., 2009 г. Acer стремится обогнать HP по продажам ноутбуков. Веб.