Введение
Существуют некоторые показатели, касающиеся эффективности и решений, принимающих решения, сами: эффективность и эффективность. Как правило, эффективность решения определяется количеством ресурсов, потребляемых в процессе принятия решений. Такие ресурсы могут включать время, в течение которого рассматриваются все преимущества и недостатки, деньги, которые принимает решения, оплачивается за работников, офис, пространство, офис или другое место и другие. Необходимо упомянуть, что иногда решения должны быть приняты быстро, что делает время одним из самых важных ресурсов. Время, потраченное на этот процесс, учитывается в минутах, начиная с ввода, получения или заявления о задаче для решения какой -то проблемы, и заканчивая выводом, когда принимается решение. В целом, этот показатель оценивает эффективность группы или человека: чем меньше ресурсов используется, тем эффективнее будет решение.
Эффективность решения фокусируется на точности, прибыльности и конкурентной эффективности предпринятых действий. Согласно Newgren, Stair и Kuehn (1981), альтернативные издержки должны быть отражены временем принятия решения и включать незначительный фактор, который поощряет использование инструментов принятия решений за пределами рассматриваемого дела. Другими словами, эффективность означает наиболее оптимальный и полезный для компании, способной решить возникшую проблему. Согласно Bakos and Treacy (1986), предприятия часто используют информационные технологии (ИТ), чтобы выполнить наиболее прибыльные для принятия решений и найти наиболее эффективный способ для этого. Это означает, что ИТ -инструменты часто используются, чтобы помочь менеджерам принимать эффективные решения и повысить конкурентную эффективность, разработав корпоративную стратегию для своей компании. В целом, сравнивая эффективность и эффективность решений, можно утверждать, что первое сосредоточено на том, как принимает решение, и последнее, к каким преимуществам может привести решение.
Достижение организационных целей с ним и внутренней стратегии
Как уже упоминалось выше, ИТ-инструменты используются в процессе работы и принятия решений компании. Таким образом, можно утверждать, что ИТ и внутренняя стратегия предназначены для выполнения заданных целей и целей как эффективными, так и эффективными способами. Производительность и прибыльные решения оптимальных групп являются предметом озабоченности внутренней стратегии, которая фокусируется на организационной структуре и процессе. Начнем с того, что организационная структура изучает потенциальные альтернативы организационной форме на корпоративных и групповых уровнях и пытается выбирать между ними наиболее эффективным способом увеличения прибыли. Более того, по словам Перроу и Чарльза (1967), организационный процесс фокусируется на том, как и применение того, какие системы выполняются работа. Следовательно, существуют две центральные цели, которые есть у любой компании: повышение эффективности и эффективности в организационных структурах и процессах.
Что касается внутренней стратегии и помогает достичь этих целей по сравнению с эффективностью принятия решений на структурных и процессуальных уровнях, они обычно различаются по своему фокусу, акценту и применимости. Тем не менее, все эти подходы имеют аналогичную формулу, основной шаг которой состоит в том, что необходимо определить возможности для ее использования для улучшения внутренней корпоративной стратегии. Стоит отметить, что Рокарт и Скотт Мортон (1984) создали цепочку с добавленной стоимостью в их идентификации и описании потенциальных преимуществ, полученных в результате ИТ-приложений, чтобы сделать организационную эффективность более эффективной. Согласно Rockart и Scott Morton (1984), существует три типа возможностей, ведущих к увеличению конкурентного преимущества: улучшение каждой функции добавления стоимости, связь с клиентами и поставщиками и запуск новых предприятий.
Заключение
В заключение, каждая компания стремится повысить эффективность своих решений, оценку эффективности и объема ресурсов групп, а также эффективность, точность и прибыльность принятых решений. Эти цели могут быть достигнуты как на структурных, так и на процессуальных уровнях организаций. Для этого компании обычно рекомендуется использовать как ИТ, так и возможности внутренней стратегии, что может улучшить функцию повышения стоимости и помочь запустить новые предприятия.
Список ссылок
Bakos, Jy, & Treacy, ME (1986) «Информационные технологии и корпоративная стратегия: исследовательская перспектива». Mis Quarterly, pp. 107-119.
Newgren, KE, Stair, RM, & Kuehn, RR (1981) «Эффективность и эффективность решения в бизнес -моделировании». В разработках в области бизнес -моделирования и опыта в опыте: Материалы ежегодной конференции Absel (том 8).
Perrow, C. (1967) «Структура для сравнительного анализа организаций». Американский социологический обзор 32, с. 194-208.
Rockart, JF & Scott Morton, MS (1984) «Последствия изменений в информационных технологиях для корпоративной стратегии». Интерфейсы 14 (1), с. 84-95.