Эффективная программа вознаграждений: конкурентоспособность и справедливость

Введение

Справедливость является одним из основных критериев обоснованности вознаграждения работникам. В следующей записке рассматривается концепция рыночной программы вознаграждения, определяются роли внешней конкурентоспособности и внутренней справедливости, а также предлагается подход к их балансированию. Предложение обосновано на примере компании, которая успешно использует сбалансированный подход. Также представлен пример компании, которой не удалось внедрить внутренний капитал, с предположениями о последствиях такой халатности.

Определение рыночной компенсационной программы

Программа вознаграждения должна быть привлекательной для работника и в то же время объективной с точки зрения вознаграждения. Другими словами, организация должна справедливо вознаграждать своих работников, предоставляя стимулы, вознаграждающие их усилия, опыт, компетентность, решимость и навыки. Такой справедливости можно добиться несколькими способами, наиболее очевидным из которых является рыночный подход. Таким образом, программа, которая использует цены на рынке труда для определения размера заработной платы и стимулов, называется программой рыночной компенсации (Armstrong, Brown, & Reilly, 2011).

Для определения среднего рыночного размера компенсации можно использовать несколько методов. Самый простой из них предполагает простое несистематическое исследование ближайших конкурентов. Такой подход создает ряд серьезных препятствий и требует некоторых корректировок для получения значимых данных. Например, выборка, выбранная для такого исследования, может быть небольшой, или процесс отбора может включать предвзятость, размер и рыночная доля конкурирующих компаний могут исказить картину, а некоторые части пакета вознаграждений могут быть неочевидными или, что более важно, обычно их трудно измерить и количественно оценить (Армстронг, 2012). По этим причинам исследование обычно включает в себя инструменты сравнительного анализа, которые оценивают множество аспектов компенсационных программ на рынке для получения соответствующей информации.

Баланс внешней конкурентоспособности и внутреннего равенства

Двумя факторами, определяющими справедливость вознаграждения, являются внешняя конкурентоспособность и внутренняя справедливость. Оба важны для повышения лояльности и мотивации сотрудников. Хотя существуют разные точки зрения относительно того, какому из двух факторов следует отдать приоритет, большинство ученых подчеркивают необходимость найти баланс между ними для достижения наилучшего результата.

Внешняя конкурентоспособность характеризует соотношение заработной платы и компенсаций, характерных для определенных должностей в компании, к общим ставкам вознаграждений аналогичных предприятий на рынке. Говоря простым языком, чем выше компания оценивает труд своих сотрудников, тем более она конкурентоспособна на внешнем рынке. Этот фактор имеет два эффекта. Во-первых, компания, предлагающая вышеуказанную рыночную заработную плату, более привлекательна для кандидатов и, следовательно, имеет лучший выбор рабочей силы. Во-вторых, в такой компании более высокие показатели удержания сотрудников, поскольку у сотрудников меньше шансов быть недовольными заработной платой.

Внутренний капитал определяется разницей между зарплатами внутри компании. Чем более уравнена оплата труда среди работников, тем выше справедливость. С другой стороны, если разница в заработной плате заметна, сотрудники с большей вероятностью заподозрят, что с ними обращаются несправедливо. Внутренняя справедливость более тонкая и сложная, чем внешняя конкурентоспособность. Во-первых, концепция, понятное дело, предполагает сравнение должностей в рамках одной и той же рабочей нагрузки, круга обязанностей и требуемых компетенций. Естественно, не все эти характеристики легко измерить.

Таким образом, сотрудники обычно воспринимают компетенции, обязанности и навыки на интуитивной основе, что уместно лишь в некоторых случаях. Тем не менее, это восприятие по-прежнему влияет на мотивацию людей. Например, ожидается, что сотрудник, который чувствует, что ему платят меньше, чем его коллега, но делает свою работу лучше, будет либо неудовлетворен, либо не захочет повышать производительность (Pedulla, 2013). С другой стороны, сотрудник, у которого зарплата выше, чем у его коллег, без четкого понимания причин этого, может испытывать стресс из-за чувства вины, которое он испытывает по отношению к своим коллегам. Примечательно, что в обеих ситуациях работнику достаточно ощущать неравенство, а не обладать достоверной информацией о нем. Таким образом, очевидно, что эти два аспекта должны быть сбалансированы, чтобы избежать неудовлетворенности, способствовать лояльности и способствовать приверженности.

Один из способов объединить их в содержательный и понятный формат — разработать набор стандартов, определяющих требования для каждой должности и критерии оценки эффективности (Dow, Morajda & McMullen, 2006). Такой набор повысит внешнюю конкурентоспособность, представляя четкое и прозрачное представление о том, что ожидается от нового кандидата, что, в свою очередь, устранит двусмысленность и упростит практику найма. С другой стороны, критерии и требования можно использовать для иллюстрации причин изменений в оплате и других вознаграждениях для каждого сотрудника. Кроме того, открытый и доступный характер руководящих принципов позволит сотрудникам самостоятельно оценить справедливость вознаграждения, если возникнет такая необходимость.

Предпочтительным форматом таких стандартов является набор характеристик, а не список описаний для каждой должности. Такая форма повысит гибкость и адаптируемость документа к более широкому кругу должностей и повысит общую справедливость. В настоящее время разнообразие позиций и вариации, вносимые разными компаниями, делают внешнюю оценку чрезвычайно трудоемкой и ресурсоемкой. Следует признать, что кумулятивный характер предлагаемой процедуры может стать дополнительной проблемой для сотрудников, но этот недостаток можно преодолеть с помощью некоторого обучения и в конечном итоге приведет к улучшению. Таким образом, его следует рассматривать как инвестицию, а не как источник расходов.

Пример достижения работодателем справедливости

Центр медицинских наук Университета Оклахомы (OUHSC) является примером успешного баланса между внешней конкурентоспособностью и внутренней справедливостью. OUHSC использовал простой рыночный подход. Учитывая огромное количество работ, с которыми ему приходилось иметь дело, распределение слотов было громоздким, непоследовательным и неточным. Чтобы улучшить ситуацию, организация обратилась за помощью к Hay Group, агентству по оценке вакансий и консультированию (Hay Group, без даты). Используя тщательный и всесторонний опрос, представители Hay Group собрали и обработали информацию, которая позволила им понять проблемы, пронизывающие рабочую культуру. Одновременно с ключевыми руководителями было проведено несколько глубинных интервью. Полученные данные были использованы для создания тарифной политики. Теперь вместо подбора должностей, не соответствующих перечисленным категориям, с использованием метода наилучшего предположения, применяется один из шестнадцати уровней оплаты труда и корректируется по мере необходимости. Это не только упрощает процесс, но и значительно повышает согласованность внутренней справедливости: решения о компенсации принимаются на основе набора правил, а не интуитивного сопоставления.

Пример того, как работодатель не достигает справедливости

Понятно, что компании неохотно публикуют информацию о неудачах в создании внутреннего капитала. Тем не менее, иногда об этом сообщают недовольные сотрудники. Например, бывший сотрудник Google утверждает, что обнаружил огромные расхождения в оплате труда среди сотрудников. Самостоятельное обследование якобы выявило практику несправедливой компенсации (Brown, 2015). Хотя трудно увидеть какие-либо значимые результаты, сам факт опроса сотрудников свидетельствует о недоверии к работодателю, что может привести к потере мотивации и, в конечном итоге, к поиску более справедливых условий труда.

Рекомендации

Армстронг, М. (2012). Справочник Армстронга по практике управления вознаграждениями: Повышение производительности посредством вознаграждения. Лондон, Англия: Коган Пейдж.

Армстронг М., Браун Д. и Рейли П. (2011). Повышение эффективности управления вознаграждениями: научно обоснованный подход. Отношения с сотрудниками, 33 (2), 106–120.

Браун, КВ (2015). Бывшая сотрудница Google говорит, что она выявила неравенство в оплате труда в масштабах всей компании с помощью краудсорсинговой таблицы. Веб.

Доу С., Морайда Д. и МакМаллен Т.Д. (2006). Оценка эффективности программы оплаты труда. Журнал WorldatWork, 15 (2), 50–59.

Группа Хэй. (без даты). Центр медицинских наук Университета Оклахомы: Баланс внутренней справедливости и внешней конкурентоспособности в практике оплаты труда. Веб.

Педулла, Д.С. (2013). Скрытые издержки непредвиденных обстоятельств: использование работодателями временных работников и стандартные результаты сотрудников. Социальные силы, 92(2), 691-722.

Рубрика оценивания

HRM511 Модуль 4 Контрольный список тематического исследования (ред. 4-6-16)

Инструкции для учащегося: После того, как вы заполните раздел «Ссылки» в своем задании, скопируйте и вставьте этот критерий оценки в свой документ Word и используйте его в качестве контрольного списка, чтобы убедиться, что вы выполнили все необходимое содержание, структуру и механические требования.