Управление проектом традиционно требует создания предпосылок для его успешного завершения (Ларсон и Грей, 2015). Из-за многочисленных негативных факторов, которым проект может подвергаться в глобальной среде, крайне важно убедиться, что существующие препятствия устранены, а имеющиеся возможности должны быть использованы в интересах проекта. В частности, успешный проект предполагает правильный выбор стратегии лидерства, адекватное распределение ролей и обязанностей, разумное использование ресурсов.
Чтобы определить, будет ли проект успешным или нет, необходимо учитывать как внутренние, так и внешние факторы. Говоря о внутренних, следует упомянуть о значении правильной стратегии лидерства, которая мотивирует участников и распределяет им соответствующие роли. К внешним относятся экономические, политические, финансовые и социальные обстоятельства, которые могут определять ход проекта.
Проект можно считать успешным, если внутренние факторы можно считать положительными (например, правильно выбрана стратегия лидерства, членам команды отведены определенные роли и т. д.), а внешние факторы использованы в интересах проекта ( например, финансовые вопросы решаются с помощью политики устойчивого развития). Поэтому проект можно признать проваленным, если указанные факторы не учтены, проект существует вне социального, политического и экономического контекста, а его участники не заинтересованы в его успехе (Лалсинг, Кишна и Пударут). , 2012).
Поэтому отсутствие фактора устойчивости в политике лидера, скорее всего, приведет к провалу проекта. Например, печально известное дело о модернизации бизнес-систем демонстрирует непоследовательность в политике управления компании. Как объясняет Нельсон (2007), именно это и происходит, «когда сложный проект превышает возможности управления как поставщика, так и клиента» (Нельсон, 2007, стр. 69).
Аналогично, проект MasterNet (Нельсон, 2007) также можно считать ярким примером неудачного проекта из-за отсутствия связной стратегии руководства и отсутствия координации между участниками. Как показывают имеющиеся записи, непрекращающиеся конфликты и последующее недовольство вовлеченных людей привели к немедленному провалу проекта. Что еще более важно, провал рассматриваемого проекта также можно объяснить плохим соблюдением этических принципов, которые должна была продвигать организация.
Описанные выше случаи указывают на очевидную необходимость создания хорошо продуманной стратегии лидерства, которая поможет укрепить необходимые этические принципы и поставить перед каждым из участников соответствующую задачу. Кроме того, крайне важно убедиться, что действия участников проекта должны быть хорошо скоординированы и соответствующим образом контролироваться. Как только члены команды поймут, что их усилия оценены по достоинству и что они могут внести значительный вклад в определенную область, они, скорее всего, добьются выдающихся результатов.
Чтобы обеспечить достижение всех целей проекта, его руководитель должен убедиться, что участникам назначены необходимые роли, сформулированы ключевые цели и разумно используются ресурсы, находящиеся в распоряжении команды. Если принцип устойчивого развития будет использоваться в качестве основы для разработки и реализации проекта, он, несомненно, станет триумфом для всех участников.
Список литературы
Ласинг В., Кишна С. и Пударут С. (2012). Человеческий фактор в гибкой разработке программного обеспечения и управлении проектами. Международный журнал программной инженерии и приложений (IJSEA), 3 (1), 117137.
Ларсон, Э.В., и Грей, К.Ф. (2015). Управление проектами: Процесс управления (6-е изд.). Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: МакГроу-Хилл/Ирвин.
Нельсон, А.А. (2007). Управление ИТ-проектами: печально известные провалы, классические ошибки и лучшие практики. MIS Quarterly Executive, 6 (2), 67–77.