Реферат: Управление эффективностью и стратегическое планирование

Введение

Содержание скрыть

1 Введение

1.1 Фон

1.2 Цель

2 Обзор литературы

2.1 Определения

2.2 Связь между управлением эффективностью и стратегическим планированием

3 Организационный анализ стратегического планирования и управления эффективностью: пример моей организации

3.1 Какие процессы управления эффективностью происходят в организации?

3.2 В какой степени существует связь между управлением эффективностью и стратегическим планированием в организации?

3.3 Выявление проблем, влияющих на процесс привязки управления эффективностью к стратегическому плану

3.4 Что следует сделать, чтобы улучшить процесс управления эффективностью и улучшить связь между управлением эффективностью и стратегическим планированием в организации?

3.5 Какие выгоды будут достигнуты в результате принятия этих мер?

4 Заключение

5 Рекомендации

Сегодня ни одна организация не может отрицать важность управления эффективностью. С этим тесно связано стратегическое планирование. Вместе они образуют основу, которая приводит к хорошей работе сотрудников и эффективному достижению бизнес-целей.

Однако не все предприятия понимают взаимосвязь между управлением эффективностью и стратегическим планированием. В этой статье будет рассмотрено значение процесса привязки управления эффективностью к стратегическому плану.

Фон

За последние несколько лет в результате ряда исследований, предпринятых для изучения этой темы с различных точек зрения, включая ее важность, а также правильные процедуры для ее внедрения в организации, появился значительный объем научной информации об управлении эффективностью (Рауш и Шета). 2013). Одним из наиболее важных вопросов в данном случае является взаимосвязь между управлением эффективностью и стратегическим планированием (Daniels 2004). Хотя некоторые ученые показали, что между двумя аспектами организации существует прямая связь, информация между ними недостаточно изучена из-за ограниченного числа исследований, проведенных для выявления, определения и характеристики отношений (Рауш и Сет). — до 2013 г.).

Цель

Таким образом, цель этой статьи — попытаться определить связь между управлением эффективностью и стратегическим планированием в моей организации. В частности, в статье также будет предпринята попытка выявить проблемы, которые имеют тенденцию влиять на связь между ними в моей организации. Чтобы развить это понимание, в статье предпринимается попытка ответить на следующие вопросы:

Какие процессы управления эффективностью происходят в организации?
В какой степени существует связь между управлением эффективностью и стратегическим планированием в организации?
Что следует сделать, чтобы улучшить процесс управления эффективностью и улучшить связь между управлением эффективностью и стратегическим планированием в организации?
Какие выгоды будут достигнуты в результате принятия этих мер?

Обзор литературы

Определения

Управление эффективностью — это непрерывный, систематический подход к повышению эффективности деятельности организации посредством научно обоснованных процессов принятия решений, а также постоянного внимания к производительности и подотчетности (Рауш и Шета, 2013). Ожидается, что интеграция управления эффективностью во все аспекты организационного уровня управления, а также в процессы разработки политики приведет к трансформации практик организации для достижения ориентации на результат (Rausch & Шета 2013).

Это включает в себя продумывание ряда аспектов производительности, планирование, определение критических аспектов и измерений производительности, а также развитие и повышение эффективности работы организации и ее компетенций (Daniels 2004). Каждый менеджер, руководители организации и акционер ожидают, что организация будет работать на максимально возможном уровне и создавать ценность в установленных рамках (Рао, 2010). В этом контексте результаты или результаты деятельности организации определяют наиболее приемлемые, измеримые и видимые аспекты эффективности (Daniels 2004). Таким образом, размерная производительность описывает результаты или последствия входных данных в обобщенном, окончательном или полуфинальном формате (Daniels 2004).

Таким образом, можно утверждать, что управление эффективностью представляет собой описание стандартов организационной деятельности с точки зрения результатов и входов. Ряд вмешательств используется для того, чтобы гарантировать, что каждый человек в организации вносит максимальный вклад в определенных условиях или при данных обстоятельствах (Рауш и Шета, 2013). Конечная цель состоит в том, чтобы максимизировать результаты, используя предоставленные ресурсы. С другой стороны, стратегическое планирование — это деловой и экономический термин, используемый для описания ряда действий, призванных служить широкому кругу целей (Рауш и Шета, 2013).

Например, он определяет сущность организационной подготовки к будущему, анализа окружающей среды, сосредоточения внимания, создания ценности для сотрудничества и создания новых вариантов (Дэниелс, 2004). Он действует как руководство к повседневной деятельности для всех членов организации. В целом, главная цель стратегического планирования — распределить соответствующие ресурсы с целью предоставить организации возможность развить конкурентное преимущество (Daniels 2004). Конечная цель стратегического планирования — обеспечить, чтобы организация получила план, объясняющий, как следует распределять ресурсы для достижения поставленных целей (Рауш и Шета, 2013).

Связь между управлением эффективностью и стратегическим планированием

По мнению Хофера и Шенделя (2008), предполагается, что организации, которые склонны охватывать и применять эффективное стратегическое планирование, часто достигают более высоких результатов по сравнению с теми, которые не учитывают стратегическое планирование на своих уровнях управления организацией. По мнению Миллера и Кардинала (2010), процесс выполнения ряда шагов, связанных с процессом стратегического планирования, имеет тенденцию способствовать реализации эффективности организационной эффективности.

Согласно исследованию Тьюна и Хауса (2000), формальные планировщики, как правило, работают лучше, чем неформальные планировщики, по всем показателям, поскольку стратегическое планирование, как правило, связано с управлением производительностью. Кроме того, Миллер и Кадинал (2010) разработали исследование на основе более чем 25 ранее опубликованных исследований и поняли, что стратегическое планирование оказывает положительное влияние на производительность организации. Эти исследования подтверждаются дополнительными исследованиями Кэлдриса и ВанДирдонка (2008), которые показывают, что взаимосвязь между стратегией и производительностью положительна.

По мнению Пилти (2003), внедрение формализованного стратегического планирования в организации повышает ее эффективность за счет разработки и реализации более эффективных и эффективных организационных стратегий. Стратегический план подобен карте в автомобильной гонке, которая направляет водителя и позволяет избежать столкновений, столкновений или отклонения от трассы (Rao 2010). Таким образом, стратегический план играет роль руководства для управления эффективностью для реализации целей и задач организации и выполнения корпоративных миссий (Bhosle 2012).

Организационный анализ стратегического планирования и управления эффективностью: пример моей организации

Какие процессы управления эффективностью происходят в организации?

Моя организация — это коммерческая фирма, занимающаяся разработкой и маркетингом программных продуктов для различных целей, включая те категории программного обеспечения, которые поддерживают академические, финансовые и коммуникационные системы. Это относительно небольшая организация с менее чем 200 сотрудниками, сосредоточенными в одном офисе с генеральным менеджером, одним помощником и четырьмя менеджерами отделов, отвечающими за управление четырьмя отделами внутри организации: инновационным, производственным, финансовым и маркетинговым отделами.

Несмотря на свой небольшой размер, организация разработала комплексный кодекс практики для поддержки и внедрения управления производительностью. Здесь задействован ряд практик. Например, руководство установило четкие ожидания в отношении производительности, которые доводятся до каждого сотрудника на всех уровнях. Фактически, каждый отдел установил комплексный набор ожиданий для каждого сотрудника, а также для общей эффективности работы отдела. Например, ожидается, что отдел инноваций будет предоставлять как минимум 12 методов разработки новых версий программного обеспечения каждый год, чтобы гарантировать их соответствие динамичным потребностям и требованиям рынка и клиентов. Кроме того, компания разработала четкий метод увязки вознаграждения с производительностью и регулярного предоставления отзывов о работе (Cokins 2009).

Например, в компании существует стратегия вознаграждения сотрудников за выдающиеся результаты на основе ежегодной оценки производительности. Более того, организация разработала комплексный способ определения организационной карьеры для всех сотрудников (Cokins 2009). Чтобы развивать навыки и способности сотрудников в области технологий и управления, организация уделяет особое внимание молодым мозгам, чтобы развивать их и давать им навыки посредством практики и образования (Рао, 2010). Затем им предоставляется возможность работать в различных разделах четырех департаментов. Кроме того, это позволяет сотрудникам получить соответствующие возможности для обучения и развития.

В какой степени существует связь между управлением эффективностью и стратегическим планированием в организации?

Углубленный анализ методов управления эффективностью в моей организации показывает, что руководство интегрировало эти методы в структуру стратегического плана, который был установлен и используется для обеспечения достижения организацией своих целей и задач каждый финансовый год. Основная цель организации — оставаться лучшим технологическим институтом в области исследования, разработки и маркетинга новых, комплексных и удобных для пользователя программных продуктов с высокой способностью удовлетворять высокодинамичные потребности рынка (Cokins 2009).

Основная причина, по которой организация разрабатывает четкий набор процессов управления производительностью, заключается в установлении тесной связи между стратегией и действиями, предпринимаемыми внутри организации. Связь между двумя аспектами определяется эффективным методом постановки целей, который включает в себя временные рамки и сочетается с методом отслеживания прогресса, а также выявления препятствий. Это также определяется необходимостью определить успех и конечные результаты стратегии (Cokins 2009).

Выявление проблем, влияющих на процесс привязки управления эффективностью к стратегическому плану

Несмотря на установление четкой связи между управлением эффективностью и стратегическим планированием в моей организации, стоит отметить, что ряд вопросов влияет на силу связи и, следовательно, на реализацию целей. Двумя основными проблемами являются низкий уровень вовлеченности сотрудников в некоторых отделах и противоречивые критерии оценки и вознаграждения (Cokins 2009). В частности, в некоторых случаях сообщалось о низком уровне вовлеченности сотрудников: некоторые низкопоставленные сотрудники отделов маркетинга и инноваций утверждали, что их мнения и опыт в своих областях игнорировались при принятии решений, однако именно они решать проблемы в своих областях.

Например, в прошлом году было более двух случаев, когда молодые сотрудники отдела инноваций утверждали, что информация, которую они предоставили в офис отдела относительно разработки нового программного обеспечения, была проигнорирована, что привело к разработке неудовлетворительных продуктов. Аналогичным образом, некоторые сотрудники утверждают, что существуют некоторые несоответствия в процессе оценки и вознаграждения, что приводит к недоверию, более высокому увольнению, а также к случаям низкой производительности.

Таким образом, оказывается, что процессы разработки критериев оценки и вознаграждения, а также вовлечения всех сотрудников в процесс принятия решений сталкиваются с некоторыми проблемами, а это означает, что на стратегический план влияют ошибки в управлении эффективностью. Таким образом, есть свидетельства того, что необходимы дополнительные усилия для заполнения этих пробелов в управлении организацией. Это явление повлияло и уменьшило силу связи между управлением эффективностью и стратегическим планом в организации.

Что следует сделать, чтобы улучшить процесс управления эффективностью и улучшить связь между управлением эффективностью и стратегическим планированием в организации?

Чтобы улучшить связь между управлением эффективностью и стратегическим планированием в моей организации, необходимо найти лучшие практики или улучшить существующие для решения двух поднятых выше проблем.

Во-первых, рекомендуется пересмотреть процесс принятия решений, особенно в части вовлечения сотрудников. Например, организация должна обеспечить регулярный процесс проведения форумов в каждом отделе, чтобы собрать всех сотрудников и их руководителей за общим столом и провести обсуждение проблем и возможностей каждого отдела (Cokins 2009).

Кроме того, следует сообщать о слабых и сильных сторонах процессов, используемых для разработки продукции, наличии новой информации или знаний в этой области, а также любой другой информации, имеющей отношение к процессам. Ожидается, что все сотрудники перечислят некоторые проблемы и возможности, наблюдаемые на их рабочих местах, и представят их на форумах. Кроме того, менеджеры должны выражать свое мнение на форумах и создавать возможности для дискуссий (Cokins 2009). Результаты обсуждений следует использовать в процессах принятия решений, что будет способствовать стратегическому планированию.

Во-вторых, эти форумы также должны сосредоточиться на недостатках существующих критериев вознаграждения и оценки, чтобы учесть мнения сотрудников и разработать более эффективные, эффективные и приемлемые методы признания и вознаграждения на основе результатов работы (Cokins 2009).

Какие выгоды будут достигнуты в результате принятия этих мер?

Общая польза от принятия вышеизложенных предложений по совершенствованию стратегического плана посредством совершенствования существующих процедур управления эффективностью заключается в обеспечении прочной, надежной и соответствующей существующим знаниям связи между стратегическим планированием и управлением эффективностью (Rao 2010). .

Во-первых, учет мнения сотрудников при принятии решений призван повысить производительность труда и уверенность сотрудников в своей работе. В частности, сотрудники будут чувствовать, что они являются важной частью организации (Cokins 2009). Они обретут способность использовать имеющуюся у них свободу для изобретения новых идей и передачи их руководству через обычные форумы. Таким образом, они почувствуют, что внесли свой вклад в развитие успеха компании, а также внесли свой вклад в развитие общества. Кроме того, это будет стимулировать их изобретать новые идеи и ожидать их признания, что в конечном итоге улучшит конкурентоспособность организации, а также общую производительность.

Во-вторых, сотрудники будут усердно работать, чтобы внести свой вклад в развитие организации, а также в личное развитие, поскольку они знают, что их мнения и усилия будут признаны и вознаграждены в конце определенного периода (Cokins 2009). Они будут работать как команда внутри своих отделов и улучшать работу каждого отдела, потому что знают, что коллективная работа вознаграждается в соответствии с существующими критериями, которые они вносят в ее развитие.

Заключение

Приведенный выше практический пример моей организации отражает научные результаты исследований в области управления, которые предполагают, что организации, которые фокусируются на разработке и использовании управления эффективностью как части своего стратегического плана, как правило, имеют лучшие результаты и общую производительность, что дает им конкурентное преимущество в рынок. Фактически, этот феномен является четким показателем того, что существует четкая и прочная связь или взаимосвязь между управлением эффективностью и стратегическим планом (Рао, 2010).