Управление корпоративной эффективностью компании JCB

Стратегические инициативы и решения JCB

Влияние глобальной рецессии и стратегических инициатив JCB на показатели бухгалтерского учета компании

Глобальная рецессия, начавшаяся в 2008 году, оказала разрушительное воздействие на многие компании. До рецессии портфель JCB был свидетелем быстрого роста. Компания добилась исторического увеличения объема продаж, прибыльности и доли рынка. В 2007 году объем продаж компании составил 2,14 миллиарда фунтов стерлингов, а прибыль после уплаты налогов составила 120 миллионов фунтов стерлингов. Во всех континентальных сегментах зафиксирован рост количества произведенных и проданных единиц продукции. Наступление рецессии оказало большое влияние на финансовые показатели JCB. Объемы продаж упали из-за рецессии в 2008 году: падение составило примерно 13 000 единиц с 70 000 единиц, зафиксированных в 2007 году. Это привело к падению прибыли до 91 миллиона фунтов стерлингов. Однако в 2009 году компания начала фиксировать положительный рост прибыльности. Прибыль после уплаты налогов составила 116 миллионов фунтов стерлингов и 103 миллиона фунтов стерлингов в 2009 и 2010 годах соответственно. Тем не менее, с 2011 года после ослабления рецессионных тенденций компания зафиксировала замечательную прибыльность. JCB сообщила о прибыли после уплаты налогов в размере 176 миллионов фунтов стерлингов в 2011 году, за которой последовал рекорд в 212 миллионов фунтов стерлингов в 2012 году после налогообложения прибыли.

Во-вторых, за последние десять лет JCB реализовала несколько стратегических инициатив, которые оказали значительное влияние на его финансовые и стратегические показатели. Компания предприняла эти инициативы для увеличения своей доли на рынке с главной целью повышения акционерной стоимости. Например, ее стратегические инициативы начались в 1999 году после строительства первого зарубежного завода в Джорджии, США. Кроме того, в 2003 году компания запустила свои первые новые двигатели для реализации стратегии внутреннего роста и инноваций. Чтобы удовлетворить растущий спрос на тяжелую строительную технику, JCB объявила о планах инвестировать в новый завод в Аттоксетере, Стаффордшир, а также в дополнительную разработку широкого спектра продукции. Кроме того, компания продолжила свою экспансию в Азии за счет строительства нескольких заводов в Индии и Китае.

Стратегические инициативы компании также включали экспансию в Латинскую Америку. Недавно компания построила производственный завод в Сан-Паулу, Бразилия. Стратегическое поглощение компании Vibromax в Германии в 2005 году подчеркивает стратегические цели JCB. В том же году JCB также превысила свои деловые нормы и заключила контракт с армией США на сумму 230 миллионов долларов на поставку высокоскоростного землеройного оборудования. Эти инициативы подчеркивают привлекательную бухгалтерскую статистику JCB за последние годы.

Рентабельность компании неуклонно росла с 2004 по 2012 год. Компания зафиксировала прибыль после уплаты налогов в размере 43 миллионов фунтов стерлингов, 57 миллионов фунтов стерлингов, 95 миллионов фунтов стерлингов и 120 миллионов фунтов стерлингов в 2004, 2005, 2006 и 2007 годах соответственно. Этот период совпадает со стратегическими инициативами JCB, направленными на увеличение доли рынка и повышение конкурентоспособности на глобальном уровне. Несмотря на последствия глобальной рецессии, компания смогла зафиксировать довольно значительную прибыль в 2008 и 2009 годах. Благодаря сильным стратегическим инициативам 2005 года отчеты компании показали высокие прибыли в размере 103 миллионов фунтов стерлингов, 176 миллионов фунтов стерлингов и 212 миллионов фунтов стерлингов в 2010, 2011 и 2012 годах. соответственно.

На основании данных бухгалтерского учета JCB мы можем рассчитать коэффициенты, чтобы определить коэффициенты рентабельности и определить эффективность. Например, можно рассчитать рентабельность активов и коэффициент рентабельности собственного капитала, чтобы определить эффективность JCB и акционерную стоимость в 2012 году.

Рентабельность активов (ROA) = Годовая чистая прибыль ÷ Средняя сумма активов = 212 500 000 ÷ 826 100 000

РОА = 0,257*100 = 20%

Из этого соотношения можно сделать вывод, что JCB более эффективно конвертирует свои инвестиции в прибыль. С другой стороны, коэффициенты ликвидности могут использоваться для определения способности JCB погасить свои краткосрочные обязательства. Коэффициент текущей ликвидности используется для расчета ликвидности JCB.

Коэффициент текущей ликвидности = Текущие активы ÷ Текущие обязательства = 925 800 ÷ 551 900 = 1,677.

Из приведенного выше расчета мы можем сделать вывод, что JCB, как ликвидная компания, может погасить свои краткосрочные обязательства. С другой стороны, структуру капитала JCB можно рассчитать, используя соотношение долга к собственному капиталу.

Соотношение долга к собственному капиталу = Общая сумма обязательств ÷ Собственный капитал = 693 000 000 ÷ 826 100 000 = 0,838

Это показывает, что JCB использует долги для финансирования своих стратегических инициатив.

Преимущества и недостатки решения компании остаться частной компанией с ограниченной ответственностью

Судя по представленному тематическому исследованию, компания JCB действует как частная организация. Акции компании не торгуются на фондовой бирже. Это лишает организацию возможности улучшить свою деятельность и получить конкурентное преимущество. Из примера видно, что в настоящее время эту организацию можно назвать «голубой фишкой», поскольку она занимает большую долю рынка. Компания JCB входит в семерку крупнейших производителей строительной и сельскохозяйственной техники в мире. Это первый в Европе. Листинг этой организации на фондовой бирже привлечет потенциальных акционеров, поскольку у организации хороший имидж бренда. Капитал, полученный от фондовой биржи, может быть направлен на расширение организации, тем самым увеличивая ее прибыль. Однако есть ряд недостатков, связанных с регистрацией JCB на бирже.

Одним из недостатков является трата времени, связанная с процедурами регистрации. Кроме того, капитал, привлеченный с помощью этого метода, предоставляется с условиями его использования, что ограничивает организацию в использовании приобретенного капитала. У организации также будет много акционеров, что снизит прибыль на акцию каждого акционера, особенно если акции предлагаются как обыкновенные. Наконец, некоторые акции на бирже позволяют акционерам выкупить их в любое время. Это может привести организацию к финансовому кризису.

Система стратегического информационного согласования для увеличения бизнес-ценности компании.

Информация является важным инструментом в создании ценности бизнеса. Для этого существует четыре способа использования информации. Что касается Маршана (2000), то компании, которые используют информацию для конкуренции на рынках, требуют четких решений при принятии решений (Маршан, 2000). Это помогает им развивать возможности по всем направлениям структуры SIA. Первый способ – управление рисками, связанными с бизнесом. Это делается посредством оценки рисков. Риск относится к отклонению фактической доходности от ожидаемой доходности. Оценка рисков может производиться с использованием метода стандартного отклонения или коэффициента вариации. Второй способ использования информации для создания стоимости – это снижение затрат. Это предполагает использование информации для разработки инноваций, обеспечивающих экономическую безопасность продукции.

Третий аспект — использование информации о продуктах и ​​услугах, предлагаемых клиентам. Используя эту концепцию, компаниям необходимо развивать тесные отношения со своими клиентами. Это позволяет им учиться и производить товары, отвечающие их потребностям. Например, компания JCB может разработать стратегии, обеспечивающие удовлетворенность клиентов (Morabito, 2013). Четвертый способ использования информации — создание лояльности и готовность клиентов предлагать новую информацию. Это делается путем признания и вознаграждения клиентов. Таким образом, организация JCB должна взять на себя инициативу по вознаграждению потенциальных клиентов. Лояльность клиентов способствует удержанию клиентов. Этого также можно достичь за счет снижения цен на свою продукцию, что будет стимулировать потребителей придерживаться своей продукции. В компании JCB этого уже удалось добиться. Компания последовательно ищет способы доставки продукции, которая была бы экономична для клиентов. Подход к использованию информации для создания ценности обобщен в пирамиде ниже.

Подход использования информации для создания ценности

Компания JBC может использовать эти знания, внедрив их для победы над другими конкурентами, занимающимися поставкой такой же продукции. Чтобы покорить другие организации, компании JBC необходимо поставлять нужные продукты в нужное время. Это включает в себя сбор информации о том, что предпочитают клиенты, и разработку продуктов, отвечающих их требованиям.

Второй способ использования информации для повышения ценности услуг, которые получают клиенты, — это предложение продуктов, которые приводят к удовлетворению клиентов. Это предполагает создание механизмов эффективной работы с клиентами. Это также предполагает предложение экономичной и надежной продукции (Sinha, 2008).

За пределами бюджетного подхода

Причины замены «традиционного бюджетирования» в качестве системы контроля эффективности

Традиционное бюджетирование — это тип бюджетирования, при котором команды передаются от высшего руководства другим уровням управления (Dibb & Simkin, 2008). Составление бюджета централизовано и осуществляется на исполнительном уровне. Нестандартный подход к составлению бюджета заменил традиционный подход к составлению бюджета. Руководители предприятий мотивируют и тренируют децентрализованные команды, которые тесно связаны с потребителями и изменениями на рынках. Традиционное бюджетирование необходимо заменить по следующим причинам. Командно-контрольный подход традиционного бюджетирования неэффективен для получения максимальной отдачи от сотрудников. Традиционная схема бюджетного подхода в основном ориентирована на краткосрочную прибыль организации, а не на долгосрочную прибыль. Во-вторых, можно сказать, что работа традиционного бюджетирования централизована в руках высшего руководства, наделенного полномочиями принимать решения. Централизация бюджетирования делает их (менеджеров высшего звена) коррумпированными из-за конфликтов, возникающих между ними и акционерами.

Последняя причина заключается в том, что традиционное бюджетирование имеет фиксированные цели. Эти фиксированные цели затем назначаются конкретным бизнес-подразделениям, от которых ожидается получение результатов. Установление фиксированных целей не учитывает другие факторы, которые могут возникнуть на рынке. К таким факторам относятся непредвиденные сдвиги в экономике, выход на рынок новых конкурентов и постоянно меняющаяся рыночная среда. В результате анализ производительности приводит к ошибочным данным и выводам (Hope & Fraser, 2003).

Философия подхода Beyond Budgeting и ее практическое отражение в компании JCB

Подход, выходящий за рамки бюджетирования, пришедший на смену традиционному бюджетированию, основан на философии, которая вращается вокруг установления относительных целей, наличия децентрализованных команд, а также расширения возможностей и обучения. Расширение прав и возможностей и коучинг гарантируют сотрудничество между членами организации и ее руководством (Dibb & Simkin, 2008). Сотрудники наделены полномочиями приносить пользу клиентам. Это приводит к достижению целей организации. Коучинг гарантирует, что люди в организации компетентны. Например, если такой подход применить в компании JCB, это повысит ее производительность. Наделенные полномочиями сотрудники будут более продуктивными и инновационными. Это позволит JCB предлагать продукты, отвечающие потребностям клиентов на рынке. Метод децентрализации внебюджетного подхода является важной концепцией организации JCB, поскольку у нее есть различные филиалы по всему миру, что дает возможность разрабатывать продукты, отвечающие потребностям клиентов во всех регионах. Каждой группе будет разрешено взаимодействовать с клиентами и разрабатывать продукты в соответствии со спецификациями клиентов.

Кроме того, децентрализация облегчит процесс принятия решений. Решениям не придется ждать одобрения центрального штаба, что может занять больше времени. Это приведет к поставке продуктов и услуг, которые станут лучше, чем раньше. Клиенты останутся довольными и станут лояльными к организации. Измерение эффективности с использованием подхода, выходящего за рамки бюджетирования, предполагает установление относительных целей. Это включает в себя сравнение эффективности команды по динамическим и важным показателям эффективности, таким как эффективность коллег, контрольные показатели и лучшие практики. Критерии оценки, используемые при оценке эффективности, являются реалистичными, и это позволит компании JCB знать точные действия, которые следует предпринять (Hope & Fraser, 2003).

Организация управления знаниями и обучения в обеспечении устойчивого конкурентного преимущества

Управление знаниями — это междисциплинарный подход, направленный на достижение целей организации путем эффективного использования знаний внутри организации. Это понятие вращается вокруг приобретения, создания и обмена знаниями внутри компании. Это также включает культурные и технические аспекты, которые поддерживают обмен знаниями. Управление знаниями в организации имеет ценность. Управление знаниями поощряет инновации благодаря свободному потоку идей внутри организации. Это также улучшает процесс принятия решений, повышает уровень удержания сотрудников за счет признания ценности знаний сотрудников и вознаграждения их за их компетентность. Это, в свою очередь, приводит к удовлетворению клиентов, поскольку организации поддерживают культуру, поощряющую инновации среди сотрудников (Spender, 2006).

Обучающаяся организация — это еще одна концепция, связанная с концепцией управления знаниями. Это относится к организации, которая имеет возможность изменять свое поведение, а также мышление, в зависимости от сложившейся ситуации (Свейби, 1997). Эта концепция соответствует подходу, выходящему за рамки бюджетирования, который предполагает постановку варьирующихся и не фиксированных целей. Обучающаяся организация реструктурирует свои инициативы всякий раз, когда предыдущая попытка не привела к желаемым результатам. Одной из таких организаций является Nokia. Этой организации удается сохранить свою значительную долю на рынке мобильных телефонов, обучаясь и меняясь вместе с миром технологий. Nokia является одним из первых производителей мобильных телефонов в мире. Первоначально компания Nokia производила телефоны, которые использовались только для звонков и отправки текстовых сообщений. Однако со временем в дизайне телефонов, выпускаемых компанией, произошли кардинальные изменения. Это произошло из-за изменения предпочтений клиентов.

Помимо общения, клиентам нужны были устройства, способные выполнять множество действий, например играть в игры и фотографировать, а также подключаться к Интернету. Это потребовало производства смартфонов. Компания могла бы рухнуть, если бы так и не узнала, что нужно клиентам. Благодаря своей политике обучения действиям компании Nokia удалось остаться в индустрии мобильных телефонов. Другие организации, такие как Motorola, были приобретены из-за незнания тенденций, происходящих на рынке мобильных телефонов. Сравнивая эти две концепции, концепция обучающейся организации является лучшей, поскольку она позволяет организациям меняться вместе с динамизмом рынка и гарантирует, что организации удовлетворяют потребности клиентов. Это также позволяет сотрудникам проявлять новаторство, стремясь соответствовать изменениям, происходящим на рынке (Lei, 2003).

Список литературы

Дибб, С. и Симкин, Л. 2008, Маркетинговое планирование: Учебное пособие для менеджеров по маркетингу. Юго-западное обучение Cengage, Лондон.

Хоуп, Дж. и Фрейзер, Р.К. 2003, За пределами составления бюджета: как менеджеры могут вырваться из ловушки годовой производительности. Гарвардская деловая пресса.

Лей, Д. 2003, Конкуренция, сотрудничество и обучение: новая динамика стратегии и организационного дизайна инновационной сети, Международный журнал технологического менеджмента, 26 (7), 694-716.

Маршан, Д.А. 2000, Конкуренция с помощью информации: Руководство для менеджера по созданию бизнес-ценности с помощью информационного контента, Уайли, Чичестер.

Морабито, V 2013, Организация бизнес-технологий: Управление ЦИФРОВЫМИ информационными технологиями для создания стоимости – Springer, подход SIGMA, Гейдельберг.

Синха, ПК 2008, Системы управленческого контроля: управленческий акцент, Excel Books, Нью-Дели.

Спендер, Дж. К., 2006, Получение выгоды от управления знаниями, Журнал TQM, 18 (3), 238–254.

Свейби, К.Е. 1997, Новое организационное богатство: управление и измерение активов, основанных на знаниях, Берретт-Келер, Сан-Франциско.