Реферат: Управление изменениями: Vodafone Катар

В этом отчете описывается пример управления изменениями, произошедшими в Vodafone Qatar в 2018 году. Изменение произошло в результате плохих финансовых показателей компании с момента ее основания. После нескольких лет неудач и начала блокады Катара Vodafone продала свои акции Катарскому фонду, который инициировал изменение культуры. Новые владельцы бизнеса выявили проблемы и систематически решали их, используя соответствующую модель изменений, выдающееся управление персоналом и превосходное лидерство.

В этом отчете изменения обсуждаются через призму теории запланированных изменений Левина и модели силового поля Левина. В частности, с помощью внешнего и внутреннего анализа были выявлены движущие силы перемен и сдерживающие силы. После этого была применена модель силового поля, чтобы продемонстрировать взаимодействие между этими моделями.

Анализ роли лидерства и управления персоналом показал, что коммуникативные практики являются ключом к снижению сопротивления переменам. Более того, четкое понимание обычаев компании и влияние национальной культуры позволило команде управления изменениями обеспечить долгосрочный успех Vodafone Qatar.

Введение

Целью отчета был анализ изменений организационной культуры, которые были проведены в Vodafone Qatar в 2018 году. После своего создания в 2009 году компания до 2018 года несла финансовые потери, в результате чего акции Vodafone были проданы Qatar Foundation (Holton, 2018). В результате было осуществлено значительное изменение культуры, что привело к улучшению финансовых показателей компании.

Изменение культуры, обсуждаемое в этой статье, позволило выявить слабые места нынешней корпоративной культуры и позволить улучшить уровень операций. Новая корпоративная культура соответствовала видению компании как «всемирно признанного бренда с глубоким пониманием местного рынка» (Vodafone Qatar, 2019, стр. 12). Кроме того, изменение культуры соответствовало программе «Видение Катара до 2030 года», что позволило получить помощь и руководство со стороны правительства.

Для достижения цели настоящего отчета было определено несколько задач:

Обсудить концепции организационных изменений и управления изменениями.
Опишите изменения в организационной культуре в Vodafone Катар.
Провести экологический анализ организации.
Оцените процесс изменений в свете теорий изменений.
Объясните результаты изменений

В этой статье обсуждаются изменения, основанные на модели силового поля Левина и теории изменений Левина.

Исходная информация

Описание Компании

С момента своего основания компания была известна тем, что приносила большую пользу своим клиентам в Катаре. К 2018 году у компании было более 1,4 миллиона активных клиентов, которые пользовались современной сетью (Vodafone Qatar, 2019). В 2021 году компания сообщила о наличии более 1,9 активных клиентов, что демонстрирует значительный рост (Vodafone Qatar, 2022). С 2019 года все сим-карты Vodafone Qatar поддерживают 5G, а в официальных магазинах Vodafone Qatar продаются несколько вариантов телефонов с поддержкой 5G. С 2018 года 94% акционеров Vodafone Qatar являются резидентами Катара, а контрольный пакет акций компании принадлежит госорганам. Оплаченный капитал компании составляет 4,227 миллиарда QR и насчитывает более 31 000 акционеров (Vodafone Qatar, 2019).

В 2018 году миссия компании заключалась в том, чтобы «вдохновить каждого жить лучше сегодня и строить лучшее завтра» (Vodafone Qatar, 2019, стр. 13). Компания объявила себя самой инновационной цифровой компанией Катара. В том же году компания объявила о первом в истории прибыльном году с чистой прибылью в 118 миллионов QR (Vodafone Qatar, 2019). Несмотря на продолжающуюся блокаду и пандемию COVID-19, компания продолжила наращивать прибыль в 2021 году, задекларировав чистую прибыль в размере 327 миллионов QR (Vodafone Qatar, 2022). Таким образом, в 2018 году в компании произошли существенные изменения, в результате которых появилось значительное конкурентное преимущество.

изменить описание

В 2018 году в Vodafone Qatar произошли значительные изменения в культуре, а также несколько других изменений, которые позволили компании стать прибыльной. После того, как акции компании были приобретены Qatar Foundation, было сделано несколько важных шагов, которые создали платформу для изменения культуры. В частности, компания сократила уставный капитал с 8,454 млрд QR до 4,227 млрд QR (Vodafone Qatar, 2019). Это позволило компании погасить накопившиеся убытки и начать планировать будущее. Кроме того, компания продлила лицензию на 40 лет, что позволило сократить ежегодные затраты на амортизацию с 403 млн QR до 84 млн QR (Vodafone Qatar, 2019). Эти изменения привели к быстрым результатам, позволив компании сосредоточиться на изменении культуры.

Культура была описана в инициативе CARE, которая расшифровывалась как «Уверенная связь», «Всегда получать отличную ценность», «Вознаграждение за лояльность клиентов» и «Легкий доступ к поддержке». Компания реализовала ориентированные на клиента программы обучения и развития для продвижения ценностей CARE. Кроме того, компания уделяет повышенное внимание инновациям, инвестируя в высококачественную аналитику и линейку инновационных продуктов. Центром инновационных усилий компании стало внедрение технологии 5G. Это изменение было разработано в соответствии с Национальной программой Катара на период до 2030 года. Наряду с акцентом на клиентах, изменения коснулись и сотрудников. В частности, изменение было направлено на усиление личной конкуренции среди сотрудников и искоренение дискриминации, а также на ряд других изменений. Компания также запустила программу Discover Graduate, которая позволила улучшить кадровый резерв компании.

Обсуждение концепций управления изменениями

В этом отчете основное внимание уделяется трем концепциям, которые имеют решающее значение для понимания, включая организационные изменения, управление изменениями и культуру на рабочем месте. Несмотря на то, что эти понятия очень широки, в этом отчете они кратко представлены, чтобы читатель имел четкое представление о контексте.

Выше очень важно объяснить концепцию организационных изменений. Бежинариу и др. (2017) определяют организационные изменения как «изменение организационной структуры, ее системы/подсистем, сотрудников и отношений между ними плановым или внеплановым образом» (с.322). Бернс (2005) различает управляемые изменения внутри организации, которые описываются и реализуются управленческой командой, и спонтанные самоорганизующиеся изменения, независимые от усилий управленческого персонала. Все компании испытывают постоянные изменения, даже если они не осознают этих изменений. Однако все компании должны быть заинтересованы в управлении изменениями, поскольку без контроля изменения могут привести к непредсказуемым результатам, которые могут оказаться невыгодными для фирмы.

Управление изменениями — это собирательный термин, который включает в себя все методы, инструменты и приемы, используемые для управления организационными изменениями. Моран и Брайтман (2001) определяют управление изменениями как «процесс постоянного обновления направления, структуры и возможностей организации для обслуживания постоянно меняющихся потребностей внешних и внутренних клиентов» (стр. 111). Управление изменениями обычно включает в себя все идеи, которые компания имеет для контроля поведения сотрудников и бизнес-процессов, чтобы гарантировать достижение желаемого результата с наименьшими затратами и в кратчайшие сроки. Управление изменениями тесно связано с управлением проектами, поскольку каждое запланированное изменение можно рассматривать как проект (Paton and McCalman, 2008). Таким образом, инструменты управления проектами применимы для управления изменениями с некоторыми ограничениями. Проект управления изменениями обычно руководствуется теоретической базой, специфичной для управления изменениями. Существует множество теоретических основ управления изменениями, включая теорию изменений Левина, восьмиступенчатую модель Коттера и модель ADKAR (McCabe, 2020). Компания использовала модель изменений Левина, поскольку она оказалась наиболее надежным подходом.

Культура рабочего места — сложное понятие, которое можно объяснить по-разному. В целом под культурой рабочего места понимают совокупность ценностей, артефактов, моделей поведения и основополагающих предположений внутри организации (Свенингссон и Алвессон, 2015). Культура рабочего места имеет решающее значение для успеха компании, поскольку она напрямую связана с финансовыми показателями компании. Например, Денисон (1990) заявил, что конкурентное преимущество компании тесно связано с тем, насколько ценности разделяются внутри компании. Культура на рабочем месте не статична, а это означает, что она меняется каждый день. Поэтому его нужно контролировать, так как он может измениться в нежелательную сторону.

Организационная структура

Организационная структура имеет огромное значение для успеха проектов изменений, поскольку помогает определить иерархию власти внутри проекта (Sandermoen, 2017). Организационная структура обычно представлена в виде организационной схемы, которая определяет роли различных сотрудников в процессе принятия решений (Sandermoen, 2017). Кроме того, организационная структура описывает обязанности и сотрудников, а также визуализирует подчиненность внутри организации.

Существует несколько теоретических подходов к организационной структуре, которые можно разделить на четыре основные группы, включая классическую теорию, неоклассическую теорию, модель принятия решений и системный подход (Peltonen, 2016). Классическая модель ориентирована на четкое описание обязанностей сотрудников в организационной структуре и взаимоотношений между ними (Пелтонен, 2016). Другими словами, классическая теория считала, что максимальная эффективность властной структуры организации может быть достигнута путем определения важнейших ролей, которые могут облегчить управление организацией, и построения прочных адекватных отношений между этими ролями (Пелтонен, 2016). Однако классическая теория безлична, поскольку не принимает во внимание таланты и предпочтения рабочей силы. Вместо этого он считает, что менеджеры по персоналу должны искать сотрудников, подходящих для определенных ролей. Неоклассическая теория больше заботится о сотрудниках. Неоклассическая теория признает, что человеческий фактор влияет на организационную структуру, поскольку люди обладают уникальным набором талантов и потребностей, которые организационная структура может либо эксплуатировать, либо игнорировать (Peltonen, 2016).

Согласно модели принятия решений, организационная структура компании должна зависеть от точек принятия решений (Sandermoen, 2017). Другими словами, ключевой характеристикой каждой роли в организационной структуре должны быть решения, принимаемые сотрудником (Sandermoen, 2017). Теория систем рассматривает организацию как динамическую сущность. Организационная структура зависит от большого количества взаимозависимых внутренних и внешних переменных. Следовательно, организационная структура не является статичной и должна меняться в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды для сохранения эффективности (Пелтонен, 2016). Таким образом, системный подход предполагает, что организационная структура должна быть адаптивной. Организационная структура Vodafone Qatar представлена на рисунке 1 ниже.

Рисунок 1. Организационная структура Vodafone Катар

Анализ организационной структуры Vodafone Qatar показывает, что она использует классическую теорию. Центральные роли, определенные в организационной структуре, не изменились, хотя некоторые люди в организационной структуре были заменены другими после внесения изменений. До изменений компания не была успешной в финансовом отношении, и изменения в организационной структуре могли положительно повлиять на результаты деятельности компании. Однако новое руководство решило, что менять организационную структуру нет необходимости, поскольку она остается функциональной.

Однако организационная структура проекта, скорее, была основана на неоклассическом подходе. На рисунке 2 ниже показана упрощенная организационная культура команды управления изменениями, полученная на основе описания изменений.

Рисунок 2. Организационная структура управления изменениями

Эта организационная структура демонстрирует, что роли были описаны на основе талантов сотрудников. В частности, менеджер по заинтересованным сторонам был талантливым менеджером по связям с общественностью. В результате две функции были объединены в одну позицию, что способствовало успеху изменений.

Движущие и сдерживающие силы перемен

Драйверы перемен

Согласно модели силового поля Левина, выявление движущих сил изменений имеет решающее значение для эффективного управления изменениями. Существовали внутренние и внешние факторы перемен, которые повлияли на решение компании заняться изменением культуры. PEST-анализ был проведен для оценки внешних факторов, способствующих изменениям. PEST-анализ представлен в Таблице 1 ниже.

Таблица 1. PEST-анализ

Тип Фактор Разрешение Политическая

На компанию влияет возросшая неопределенность, связанная с эмбарго в отношении Катара.
Кроме того, из-за эмбарго отношения с западными странами обострились.

Водитель

Экономический

С одной стороны, компания испытала усиление экономической нестабильности из-за политического конфликта, что привело к отрицательному росту ВВП в 2017 году.
С другой стороны, ВВП по-прежнему оставался одним из самых высоких в мире.

Водитель

Не водитель

Социальное

У катарских клиентов возникла потребность в улучшенном покрытии, чтобы оставаться на связи повсюду.
Социальные сети в Катаре быстро развивались.

Водитель

Технологический

Технология 5G была внедрена в Катаре в 2018 году.
В Катаре появилось большее количество социальных сетей.

ВодительВодитель

Помимо указанных выше внешних факторов, следует упомянуть острую конкуренцию. Несмотря на то, что Vodafone Qatar действовала на олигопольном рынке, где в качестве конкурента выступала только Ooredoo, Vodafone Qatar испытывала значительное давление со стороны конкурента, поскольку была впереди во всем, включая покрытие, обслуживание клиентов и качество связи. Единственным преимуществом Vodafone стала ценовая политика, которая стала одной из причин низкой валовой прибыли компании (Vodafone Qatar, 2019).

Были также некоторые внутренние движущие силы, которые подталкивали к переменам. Главной движущей силой перемен стала неспособность компании получать прибыль с момента ее запуска. Материнская компания продала все свои акции катарской организации, и новое руководство старалось сделать все возможное, чтобы компания решила свои финансовые проблемы. После того, как были реализованы первоначальные меры, такие как сокращение акционерного капитала и продление лицензии, для поддержания финансового успеха потребовалось изменение культуры. Другими внутренними драйверами перемен стали растущее недовольство акционеров корпоративным управлением, снижение показателей компании на международной арене и растущее недовольство клиентов.

Сдерживающие силы

Было выявлено несколько факторов, препятствующих изменениям. Во-первых, корпоративная культура компании не ценила инновации. В частности, организационная культура была очень глубоко связана с национальной культурой Катара. Согласно теории культурных измерений Хофстеда, катарская культура связана с высоким уровнем избегания неопределенности и сильным влиянием коллективизма (Hofstede Insights, без даты). В результате сотрудники компании сопротивлялись любым изменениям из-за боязни неопределенности. Кроме того, тенденция к коллективизму привела к низкой индивидуальной конкуренции среди сотрудников. В результате производительность сотрудников была низкой, и они не хотели меняться.

Еще одним важным фактором, который способствовал сопротивлению изменениям, является финансовый риск, связанный с этими изменениями. Это предприятие требовало значительных инвестиций, а результаты не были гарантированы. Более того, поскольку компания уже изо всех сил старалась сохранить прибыльность, такие значительные инвестиции, которые не были немедленно связаны с увеличением прибыли, представляли собой значительный риск для компании. Таким образом, заинтересованные стороны были обеспокоены инвестициями в этот вопрос.

Приложение силового поля

Теория Левина представляет собой основу, объясняющую процесс принятия решений. Модель предполагает, что существует два типа сил, включая силы сопротивления или сдерживания и движущие силы (Левин, 2013). Согласно теории, нынешнее положение вещей стабильно, поскольку движущие силы слабее сдерживающих сил (Левин, 2013). Однако когда движущие силы становятся сильнее сдерживающих, происходят изменения. Таким образом, цель менеджера изменений — увеличить силу и количество движущих сил и уменьшить силу и количество сдерживающих сил. Чем слабее сопротивление, тем больше вероятность того, что изменение будет успешным.

Модель силового поля требует перечисления всех сдерживающих и движущих сил и присвоения оценок. На рисунке 1 ниже представлен анализ силового поля Левина для этого случая. Все факторы, способствующие переменам, были перечислены слева, все факторы, способствующие изменениям, перечислены справа, и были выставлены баллы. Сумма баллов слева равна 35, а сумма баллов справа — 26, что означает, что движущие силы изменений были сильнее в 2018 году до того, как изменения были реализованы. Поскольку движущие силы перемен оказались сильнее сдерживающих сил, процесс перемен был инициирован.

Рисунок 2. Анализ силового поля Левина

Определение факторов успеха

Роль лидерства

Одним из решающих факторов успеха перемен было лидерство. Во-первых, новое руководство устранило один из главных факторов, препятствующих переменам, а именно фактор финансовой неопределенности. После того, как лидеры позаботились о финансовой проблеме, сопротивление переменам значительно уменьшилось, и изменения были реализованы.

Успех изменений можно объяснить использованием лидерами теории изменений. Анализ процесса изменений показал, что он точно соответствует теории изменений Левина. Эта теория является одной из наиболее часто используемых концепций в управлении изменениями. Согласно теории, все изменения проходят три фазы: размораживание, изменение и повторное замораживание (Ширей, 2013). На первом этапе менеджер по изменениям стремится изменить старые способы ведения дел, используя различные методы. Эти методы обычно включают распространение знаний о неэффективности текущих процессов. Кроме того, менеджеры создают видение лучшего будущего, если изменения будут приняты, и делятся этим видением с заинтересованными сторонами. Как только все заинтересованные стороны начнут понимать, что нынешняя практика неэффективна, менеджер по изменениям может перейти ко второму этапу.

Второй этап включает в себя все мероприятия, связанные с изменениями. Это может включать планирование, внедрение новых процедур, введение новых показателей качества и т. д. Этот этап также включает в себя оценку новых изменений и внесение необходимых корректировок для обеспечения наилучшей производительности. Факторы успеха второго этапа включают широкую и четкую коммуникацию, расширение прав и возможностей заинтересованных сторон и вовлечение других (Ширей, 2013). Второй этап завершается, когда все мероприятия завершены и организация начинает действовать по-новому.

Последний этап направлен на закрепление достигнутого успеха. Этого можно добиться, увязав изменения с культурой на рабочем месте, создав новые документы, регулирующие деятельность, а также предложив обучение и поддержку всем заинтересованным сторонам. Кроме того, этап повторного замораживания также включает в себя празднование успеха процесса изменений, что позволяет отметить завершение проекта.

На этапе размораживания лидеры распространяли информацию о культурных проблемах внутри компании. В частности, менеджеры по изменениям продемонстрировали, что финансовые проблемы частично связаны с культурой организации. Руководители обратили внимание на снижение внимания к потребностям клиентов, что сказалось на продажах и удовлетворенности сотрудников. Лидеры перемен вызвали недовольство существующей практикой, что имело решающее значение для этапа размораживания. Кроме того, лидеры обеспечили создание четкого видения будущего после управления изменениями. Руководители подробно рассказали об инициативе CARE и представили новые льготы для сотрудников в случае повышения индивидуальной производительности. Это побудило заинтересованные стороны захотеть, чтобы культура изменилась до состояния, описанного лидерами.

На этапе изменений были установлены новые ценности, разработан план изменений и реализован проект. Лидеры тщательно общались со всеми заинтересованными сторонами, чтобы стимулировать активное участие. Кроме того, руководители наделяли полномочиями и мотивировали всех сотрудников, чтобы обеспечить достижение конечных целей. Наконец, на этапе «заморозки» руководители оценили все результаты, поделились результатами и задокументировали новые нормы, чтобы внедрить их в культуру труда. Анализ процесса изменений согласно теории Левина представлен на рисунке 2 ниже.

Рисунок 3. Анализ теории Левина

Подводя итог, можно сказать, что лидерство было фактором успеха, поскольку менеджеры по изменениям использовали соответствующую теорию изменений для обеспечения их успеха, эффективно общались со всеми заинтересованными сторонами и контролировали процесс реализации.

Роль управления персоналом

Еще одним важнейшим фактором, повлиявшим на успех изменений, стало адекватное управление персоналом. Анализ силового поля показал, что главной сдерживающей силой было сопротивление сотрудников. Менеджеры по персоналу провели оценку факторов, влияющих на сопротивление изменениям, и устранили эти факторы. По словам Гейлора (2001), существует пять основных факторов, влияющих на сопротивление переменам. К ним относятся участие в процессе изменений, доверие к руководству, внимательное общение, качество предоставляемой информации сотрудникам и уровень компетентности лидеров изменений. Дель Валь и Фуэнтес (2003) отметили, что коммуникационные барьеры, сильное несогласие с источником проблемы и реактивное мышление являются источниками сопротивления. Дель Валь и Фуэнтес (2003) также заявили, что воспринимаемые личные выгоды и выгоды для компании являются важными факторами, влияющими на сопротивление изменениям.

Менеджеры по персоналу позаботились о том, чтобы сопротивление сотрудников было минимальным. Управление персоналом сосредоточилось на решении проблемы избегания неопределенности сотрудников, что позволило свести на нет реактивное мышление. Сотрудникам было гарантировано, что их нынешний статус не будет существенно затронут. Более того, менеджеры по персоналу обеспечили эффективное информирование о процессе изменений, чтобы сотрудники имели четкое представление о том, что происходит. Сотрудников поощряли участвовать в переменах, что заставляло их чувствовать, что изменение культуры — это их собственный проект. Другими словами, менеджеры по персоналу позволяют сотрудникам участвовать в процессе изменений, что, по мнению Гейлора (2001), имеет решающее значение.

Еще одним решающим фактором, способствовавшим успеху перемен, было понимание всеми сотрудниками необходимости перемен. Все сотрудники осознавали, что источником проблемы было отсутствие соответствующей организационной культуры, что негативно влияло на рентабельность компании. Управление персоналом помогло добиться того, чтобы подавляющее большинство сотрудников поняли, что клиентоориентированность является ключом к совершенствованию и долгосрочному успеху. Команда менеджеров по персоналу использовала принципы стратегического управления человеческими ресурсами, чтобы уменьшить сопротивление со стороны сотрудников.

Наконец, менеджеры по персоналу отслеживали потребности сотрудников и обеспечивали их удовлетворение на протяжении всего процесса изменений. Согласно матрице заинтересованных сторон, сотрудники являются ключевыми заинтересованными сторонами и могут считаться ключевыми заинтересованными сторонами в некоторых проектах управления изменениями (Мередит и Мантел, 2011). В результате сотрудники могут иметь как высокую заинтересованность, так и большое влияние на успех проекта. Следовательно, согласно принципам матрицы заинтересованных сторон Менделоу, сотрудниками необходимо тщательно управлять, чтобы гарантировать, что они не станут значительной сдерживающей силой. HR-отдел Vodafone Qatar признал факт и принял соответствующие меры, чтобы обеспечить поддержку сотрудников. Однако следует отметить, что команда управления персоналом ориентировалась только на ключевых сотрудников. Уход ключевых сотрудников мог оказать существенное негативное влияние на успех проекта. Все остальные сотрудники остались довольны, поскольку у них было мало возможностей повлиять на успех проекта.

Международный менеджмент и культурная перспектива

В последние годы в связи с глобализацией международный менеджмент стал предметом повышенного интереса для катарских организаций. По данным PSA (2017), 88,4% населения Катара имеют некатарское происхождение, а это означает, что большая часть катарской рабочей силы отличается культурным разнообразием. По мнению Лутанса и Доха (2018), при управлении группами, отличающимися культурным разнообразием, лидеры должны понимать, что представители разных культур могут испытывать трудности в общении друг с другом из-за различий в ценностях, традициях, принятом поведении и основных предположениях. Поэтому использование принципов международного управления изменениями имеет решающее значение для достижения успеха компании.

Принципы международного менеджмента основаны на идеях межкультурного менеджмента, которые признают культурные различия рабочей силы и клиентов (Luthans and Doh, 2018). Вместо того, чтобы сосредотачиваться на отрицании негативных аспектов культурного разнообразия на рабочем месте, таких как проблемы с общением и увеличение количества конфликтов, основанных на культурных различиях, принципы международного менеджмента направлены на получение выгоды от культурного разнообразия (Лутанс и Дох, 2018). . Культурное разнообразие на рабочем месте связано с возросшей способностью компании обслуживать своих клиентов, отличающихся культурным разнообразием, и с инновациями (Luthans and Doh, 2018). Однако такого эффекта можно достичь только при условии эффективного управления разнообразием культур (Luthans and Doh, 2018). До того, как изменение было реализовано, руководство Vodafone Qatar прилагало усилия по использованию культурного разнообразия; однако эти попытки оказались неэффективными.

До 2018 года руководство компании понимало, что в компании работает разнообразный персонал; однако он не понимал, какие культуры присутствуют в компании. Другими словами, до того, как изменения были реализованы, топ-менеджеры Vodafone Qatar предполагали, что культурный состав сотрудников Vodafone Qatar аналогичен европейским. Руководителям компании не удалось адаптировать модели общения для сотрудников Vodafone Qatar, которые были арабами, индийцами, непальцами и филиппинцами. Наибольшее влияние на корпоративную культуру оказала арабская (катарская) национальная культура, поскольку это была национальная культура принимающей стороны.

До того, как изменение было реализовано, Vodafone Qatar управлялся из-за пределов страны. Менеджеры центрального офиса Vodafone не знали о культурной самобытности катарского народа. Согласно культурным измерениям Хофстеде, люди с катарской культурой имеют тенденцию к коллективизму, строгой иерархии и традиционализму («Прозрения Хофстеда», без даты). Центральный офис Vodafone не знал о таких проблемах и пытался управлять Vodafone Qatar так же, как и всеми остальными дочерними компаниями. После того как Qatar Foundation выкупил акции Vodafone, проблемы были признаны и решены. Инновации и индивидуальная конкуренция стали основными движущими силами успеха компании. В результате к 2021 году Vodafone Qatar начала расширяться и хорошо зарекомендовать себя на международной арене (Vodafone Qatar, 2022). Таким образом, компания выиграла от изменения культуры, поскольку это изменение повлияло на прибыль компании.

Это изменение изменило модели общения внутри компании. В частности, изменение стимулировало активное участие сотрудников в процессе принятия решений. Кроме того, это изменение способствовало развитию принципа открытого общения между сотрудниками. Идея открытого общения связана с тем, что сотрудники могут поделиться своим мнением с руководством, не опасаясь насмешек. Более того, изменения в Vodafone Qatar побудили руководителей прислушиваться к своим сотрудникам и стараться удовлетворить их потребности, чтобы они были удовлетворены.

Заключение

Изменения происходят постоянно, независимо от того, хотят этого менеджеры или нет. Организационные изменения – это реакция на быстро меняющуюся внешнюю и внутреннюю среду. Тематическое исследование, представленное в документе, продемонстрировало, как контролируемые изменения могут помочь улучшить финансовые показатели компании и обеспечить конкурентное преимущество в долгосрочной перспективе. Ключом к успеху стали глубокое понимание проблемы, четкое видение будущего, отличное планирование в соответствии с выбранным теоретическим контекстом, стратегическое управление персоналом и сильное лидерство.