Структура и культура компании Just Eat

Введение

Just Eat — это британская служба онлайн-заказа и доставки еды, основанная в 2001 году со штаб-квартирой в Лондоне, Великобритания. Компания работает в четырнадцати странах, имея шестьсот тридцать четыре тысячи местных партнеров. Клиенты могут заказывать еду из ресторанов через сайт или приложение и получать ее домой или в офис. Организационную культуру можно определить как общий набор ценностей, убеждений и норм, которые определяют поведение сотрудников в организации. Just Eat имеет иерархическую организационную структуру, в которую входят члены руководства и наблюдательного совета, что по-разному влияет на организационную культуру.

Аналогичным образом, внешние факторы влияют на работу компании, которую можно проанализировать с помощью модели политических, экономических, социальных, технологических, юридических и экологических факторов (PESTEL) для поиска решений. Внешние факторы в бизнес-операциях — это события и условия, которые существуют вне контроля компании и могут повлиять на ее способность достигать своих целей. Для компании также крайне важно включить этические элементы в организационную культуру для привлечения и удержания своих клиентов и сотрудников и обеспечения корпоративной социальной ответственности (КСО). Компания Just East — это ведущая в мире платформа онлайн-заказа еды, которая может применять различные модели и стратегии для формирования лучшей организационной культуры и достижения своих целей.

Просто ешьте организационную структуру и культуру

У Just Eat Takeaway есть управленческий и наблюдательный совет, отвечающий за управление компанией. В состав правления входят главный исполнительный директор (генеральный директор) Джитсе Гроен и финансовый директор (финансовый директор) Брент Виссинк (Takeaway, nd). С другой стороны, существует наблюдательный совет, в состав которого входит заместитель председателя (Корин Вигре), входящий в комитет по вознаграждениям и назначениям. Рон Тирлинк является членом наблюдательного совета и ревизионной комиссии, как и Дэвид Фишер, тогда как Джамбу Паланиаппан входит лишь в состав наблюдательного совета. Судя по затратам, компания представляет собой скорее иерархическую структуру.

Иерархическая структура компании вредит организационной культуре, продвигая нисходящий стиль управления. Такой стиль управления подавляет креативность, инновации, вовлеченность и мотивацию сотрудников («Просто ешьте», без даты). Кроме того, иерархическая структура компании приводит к коммуникативным барьерам между сотрудниками и способствует возникновению у менеджеров чувства иерархии и привилегий. В конечном итоге это приводит к дисфункциональной организационной культуре. Например, генеральный директор может негативно повлиять на культуру организации несколькими способами, но наиболее распространенными способами являются его слова и действия.

Например, если генеральный директор постоянно публично унижает сотрудников, это может создать враждебную и негативную рабочую среду. Это может привести к снижению морального духа, снижению производительности и текучести кадров. Кроме того, генеральный директор может негативно повлиять на культуру организации, принимая решения, противоречащие ценностям компании, или ведя себя неэтично (Lin et al., 2018). Например, если генеральный директор ведет себя неэтично, это может нанести ущерб репутации компании и затруднить привлечение и удержание лучших специалистов.

Аналогичным образом, когда финансовый директор ставит прибыль и финансовую стабильность выше всего остального в организации, это может создать разрушительную культуру краткосрочности и жадности. Сотрудники могут рассматривать свою работу исключительно с точки зрения того, как она влияет на конечный результат, а не с точки зрения того, какую ценность они создают для клиентов или общества в целом (Roszkowska and Melé, 2021). Это может привести к неэтичным решениям, увольнениям и другим мерам по сокращению затрат, которые приносят в жертву долгосрочную устойчивость ради краткосрочной выгоды. В крайних случаях финансовый директор, который ставит прибыль на первое место, может полностью разрушить организацию.

Кроме того, плохо функционирующий наблюдательный совет негативно влияет на организационную культуру. Это может произойти по-разному, в том числе из-за неспособности обеспечить адекватный надзор, чрезмерной навязчивости или вмешательства личных отношений в процесс принятия решений (Алам и Миа, 2021). Если наблюдательный совет неэффективен в выполнении своей роли, это может ухудшить культуру организации. Сотрудники могут больше не чувствовать уверенности в том, что они работают в безопасной и надежной среде, и могут начать сомневаться в добросовестности руководства. Это может создать атмосферу подозрительности и недоверия, которая будет разрушительна для командного духа и производительности.

С другой стороны, иерархическая структура компании положительно влияет на организационную культуру, обеспечивая четкую цепочку подчинения и определенные роли. Это может помочь создать ясность и эффективность внутри организации, поскольку сотрудники знают, кому подчиняться и чего от них ожидают (Zhou et al., 2021). Иерархическая структура также помогает развивать сильную трудовую этику и чувство ответственности среди сотрудников, поскольку они осознают, что их действия могут повлиять на общий успех организации. Это побуждает сотрудников гордиться своей работой и быть более приверженными достижению коллективных целей.

Правление Just Eat играет решающую роль в формировании организационной культуры. Правление может создать положительный или отрицательный климат для творчества, принятия рисков и инноваций (Де Вильерс и Даймс, 2021). Они также поощряют или препятствуют открытому общению и сотрудничеству. Правление гарантирует, что ценности организации совпадают с ценностями управленческой команды и что эти ценности распространяются по всей организации («Просто ешь», без даты). Это создает сплоченную организационную культуру, которая поддерживает достижение бизнес-целей.

Более того, наблюдательный совет является важнейшим органом управления, который может по-разному положительно влиять на организационную культуру. Совет директоров обеспечивает надежную и независимую систему надзора и поддержание независимости от руководства (Just Eat, без даты). Кроме того, наблюдательный совет гарантирует, что культура организации прозрачна, соответствует ее ценностям и способствует долгосрочному успеху бизнеса. В конечном счете, эффективность наблюдательного совета зависит от качества его членов и способности работать вместе.

Внешние факторы компании Just Eat Анализ PESTEL

Факторы PESTLE важно учитывать при оценке внешней среды компании, а также возможностей и угроз, существующих внутри нее. Например, на компанию может повлиять изменение политического регулирования или экономический спад, который повлияет на потребительские расходы (Nandonde, 2019). Более того, в бизнес-операциях существует множество внешних факторов, но некоторые из наиболее важных включают экономические условия, конкуренцию, государственное регулирование и технологические инновации, которые могут повлиять на Just Eat.

Есть несколько политических факторов, влияющих на рабочую культуру Just Eat. Первый — это национальная минимальная заработная плата, которая постепенно увеличивается с 2007 года (Gertner et al., 2019). Это увеличение заставило компании повысить заработную плату, чтобы оставаться конкурентоспособными. Однако не все предприятия могут это сделать, и в результате некоторые вместо этого обратились к автоматизации. Еще одним политическим фактором, влияющим на культуру труда, является рост стоимости жизни (Gertner et al., 2019). Это привело к увеличению числа людей, работающих на двух или более работах, чтобы удовлетворить свои основные потребности. Наконец, существует проблема Брексита и его потенциального влияния на уровень иммиграции. Брексит привел к снижению иммиграции, что привело к нехватке работников в компаниях, в том числе Just Eat. Брексит — это событие, в ходе которого Соединенное Королевство (Великобритания) проголосовало за выход из Европейского Союза (ЕС) (Гума и Дэфид Джонс, 2019). Голосование создало большую неопределенность вокруг рабочей культуры Just Eat, поскольку неясно, как голосование повлияет на торговую политику и политику найма между Великобританией и ЕС.

Точно так же на деятельность компании Just Eat влияет несколько экономических факторов. Экономические силы, такие как инфляция и рецессия, могут повлиять на потребительские расходы и ресторанную индустрию. Например, во времена рецессии люди с меньшей вероятностью будут питаться вне дома, а в периоды высокой инфляции цены в ресторанах могут расти быстрее, чем общие цены (Gertner et al., 2019). Рост или упадок крупных сетей или франшиз также влияет на ресторанную индустрию. Например, недавний успех компании Just Eat повлиял на количество независимых ресторанов в Великобритании. Аналогичным образом, появление сервисов доставки «наборов еды», таких как Blue Apron и Hello Fresh, облегчило людям возможность готовить дома, сократив объемы покупок клиентов в Just Eat (Dablanc et al., 2017). Аналогичным образом, рост сервисов онлайн-заказов и доставки, таких как Grubhub, Uber Eats и DoorDash, привел к тому, что Just Eat потеряла часть своих клиентов.

Помимо политических и экономических факторов, на компанию Just Eat также повлияли социальные факторы, выражающиеся в трех социальных изменениях, сетях и нормах. Социальные нормы: преимущества Just Eat, потому что людям становится все удобнее обедать вне дома и делать заказы. Компания также упростила клиентам заказ еды через свое приложение и веб-сайт, что помогло ей быстро расти (Dablanc et al., 2017). Что касается социальных сетей, Just Eat успешно использует социальные сети для продвижения своих услуг и привлечения новых клиентов. Например, компания провела успешные рекламные кампании в Facebook и Twitter (Al, 2022). Что касается социальных изменений, рост Just Eat отчасти обусловлен меняющимися тенденциями, такими как растущая популярность здорового питания и рост количества досуговых мероприятий, включающих питание вне дома.

Технологическими факторами, влияющими на компанию Just Eat, являются рост интернет-технологий и развитие мобильных технологий. Развитие интернет-технологий позволило быстрее и более широко распространить онлайн-заказы еды. Появление смартфонов и мобильных устройств является еще одним ключевым фактором, который помог Just Eat развивать свой бизнес, — это рост использования смартфонов и других мобильных устройств (Al, 2022). Поскольку более половины заказов поступает через мобильные устройства, они эффективно обращаются к клиентам через средство, популярность которого становится все более популярной.

Наиболее значимым юридическим фактором для компании является спор о нарушении авторских прав с конкурентами Hungry House и Just Eat. В 2017 году Высокий суд установил, что Just Eat скопировала части веб-сайтов Hungry House. В результате Just Eat было приказано возместить компании ущерб (Джефкотт и Аллен, 2020). Факторы окружающей среды, влияющие на компанию Just Eat, включают глобализацию, технологический прогресс и развитие электронной коммерции. Глобализация упрощает транспортировку еды по всему миру, что позволяет Just Eat обеспечивать доставку еды из различных ресторанов. Технологические достижения позволили быстро и легко обрабатывать онлайн-заказы и платежи (Ал, 2022). Кроме того, развитие электронной коммерции позволило людям легко заказывать еду онлайн, не выходя из дома.

Этические элементы организационной культуры и предложения

В своей организационной культуре компания подчеркивает такие ценности, как уважение, честность, подотчетность, прозрачность и вознаграждение сотрудников за их позитивное поведение. Just Eat — компания, которая гордится своей этической организационной культурой (Takeaway, nd). Уважение, честность и подотчетность являются краеугольными камнями их корпоративных ценностей, и они придают большое значение этим принципам. Сотрудники Just Eat относятся к своим клиентам, партнерам и коллегам с величайшим уважением (Just Eat, nd). Честность важна в каждой деловой операции, и ожидается, что сотрудники будут действовать честно и откровенно во всех отношениях (Barlo et al., 2021). Подотчетность имеет первостепенное значение для компании, которая гордится своей этической культурой; Сотрудники несут ответственность за свои действия, а также за действия своей команды.

Компания Just Eat отличается прозрачностью своей этической организационной культуры. Сотрудники и клиенты могут просматривать политику и процедуры компании в Интернете, им предлагается задавать вопросы и оставлять отзывы (Just Eat, без даты). Just Eat может использовать модель «Культурной сети» для обеспечения прозрачности своей организационной культуры. Модель состоит из пяти элементов: символов, ритуалов, ценностей, историй и героев (Hänninen and Sools, 2022). Каждый из этих элементов влияет на то, как думают и ведут себя сотрудники. Например, если компания хочет подчеркнуть важность обслуживания клиентов, она может создать ритуал, в ходе которого сотрудники аплодируют клиентам, получившим хороший опыт. Это покажет, что они ценят обслуживание клиентов (Hänninen and Sools, 2022). Точно так же, если компания хочет сделать упор на командную работу, она может рассказать сотрудникам истории об успешном сотрудничестве, которые покажут, что они ценят совместную работу для достижения общей цели.

Кроме того, чтобы отметить похвальные действия сотрудников Just Eat Company, необходимы некоторые важные компоненты этической корпоративной культуры. Прежде всего, сотрудники понимают, что они работают в честной и этичной среде, где ценятся их действия и решения (Just Eat, без даты). Они также чувствуют себя комфортно, общаясь со своими менеджерами по поводу любых потенциальных проблем или проблем, которые могут у них возникнуть. Кроме того, менеджеры должны быть прозрачными в принятии решений и гарантировать, что сотрудники понимают ценности компании и то, как их работа способствует ее общему успеху. Наконец, существует система признания, позволяющая официально вознаграждать сотрудников за их положительный вклад.

При вознаграждении сотрудников за позитивное поведение учитываются несколько важных компонентов этической организационной культуры. Наиболее важным элементом является то, что система вознаграждений должна быть прозрачной и последовательно применяться на всех уровнях организации (Di Stefano et al., 2019). Кроме того, вознаграждения предоставляются таким образом, чтобы не создавать конкуренции или зависти среди сотрудников и соответствовать ценностям и миссии компании. Just Eat — компания, которая сильно подчеркивает свои этические ценности и культуру. Ее система вознаграждения отражает это, вознаграждая сотрудников за их позитивное поведение прозрачным, свободным от конкуренции способом и в соответствии с ценностями компании (Just Eat, без даты). Это помогает создать позитивную рабочую среду, в которой сотрудников поощряют действовать этично и усердно работать, чтобы быть лучшими и получать вознаграждение.

Есть несколько операций, которые Just Eat могла бы инициировать для создания лучшей этической культурной среды. Одним из них было бы установление четких этических принципов и ожиданий для своих сотрудников. Это поможет сотрудникам понять, какое поведение является приемлемым, а что нет, и обеспечит основу для принятия этических решений. Just Eat также может способствовать внедрению в компании модели пяти сил Портера. Благодаря этой модели компания может максимизировать возможности поставщиков, привлекая больше поставщиков для поиска наиболее компетентного поставщика. Компетентность вендора позволит компании Just Eat предоставлять стандартные услуги (доставку еды без задержек и обмана). Кроме того, множество поставщиков помогут компании найти наиболее доступных дистрибьюторов продуктов питания; это гарантирует, что компания не будет завышать цену для своих клиентов, поскольку завышать цену для клиентов неэтично (Elshaer et al., 2022). Это считается неэтичным, поскольку используется клиентами, которые могут не знать о ценовых тенденциях.

Аналогичным образом, Just Eat может провести обучение по вопросам этики и принятия решений. Это обучение поможет сотрудникам понять этические ценности компании и то, как их применять в реальных ситуациях. Наконец, компания может принять и максимизировать КСО, чтобы обеспечить отличную этическую культурную среду. КСО поможет компании Just Eat создать лучшую этическую культурную среду, продвигая ответственную деловую практику и создавая позитивные отношения с сообществом. КСО помогает предприятиям более внимательно относиться к этическим последствиям своих решений и операций (Wang et al., 2019). Создавая кодекс этики и продвигая ответственную деловую практику, КСО помогает предприятиям избегать негативной рекламы и формировать более позитивный имидж, тем самым создавая позитивную среду, которая повышает производительность сотрудников.

Just Eat Company Функциональность и рекомендации

Некоторыми из препятствий на пути эффективного функционирования культуры Just Eat являются плохая координация, бюрократия и жесткие процессы и системы. Бюрократия и волокита влекут за собой слишком много уровней управления, а принятие решений может замедлить процесс и привести к противоречивым инструкциям или политике (Kaufmann et al., 2019). Автономия сотрудников — наиболее рекомендуемый способ устранить бюрократическую волокиту и бюрократию в Just Eat. Автономия повысит культуру на рабочем месте в будущем за счет повышения удовлетворенности, вовлеченности и производительности сотрудников (Джордж и др., 2021). Предоставление сотрудникам большей автономии позволяет им брать на себя ответственность за свою работу и дает им почувствовать себя важной частью организации. Это приведет к созданию позитивной рабочей культуры, которая принесет пользу сотрудникам и организации.

Отсутствие связи или координации между различными частями компании может привести к упущенным возможностям или задержке доставки еды клиентам. Лучший способ решить эту проблему — поощрять общение и сотрудничество. Поощрение общения и сотрудничества повысит культуру труда Just Eat и положительно повлияет на организационную эффективность. Коммуникация является ключом к сплоченной культуре на рабочем месте, а совместная деятельность позволяет сотрудникам своевременно получать информацию о размещенных заказах, тем самым работая над ними вовремя (Mutonyi et al., 2020). Когда между сотрудниками существует сотрудничество, тогда обвинения и жалобы клиентов на задержку поставок значительно уменьшатся, и фирма получит больше клиентов, а значит, и больше прибыли. Поощрение общения и сотрудничества поможет Just Eat создать сильную командную культуру на рабочем месте, которая повысит организационную эффективность и производительность.

Негибкие системы и процессы препятствуют творчеству и инновациям, а также препятствуют способности быстро адаптироваться к изменениям на рынке. Разрушение разрозненности и продвижение инноваций — вот некоторые из рекомендаций, которые помогут компании Just Eat решить проблему негибкости (Freeman et al., 2021). Разрушение разрозненности и продвижение инноваций внутри организации может положительно повлиять на эффективность и производительность. Разрушение разрозненности — это стратегия, которую многие организации используют в попытке улучшить культуру на рабочем месте и организационную эффективность. Устраняя барьеры между различными отделами и командами, сотрудники могут более эффективно общаться и сотрудничать (Моррисон-Смит и Руис, 2020). Это может привести к более сплоченной культуре на рабочем месте и повышению организационной эффективности, поскольку сотрудники смогут лучше распределять ресурсы и работать вместе для достижения общих целей.

Just Eat — это компания, которая потенциально может получить выгоду от разрушения разрозненности. Поступая таким образом, они смогут создать среду более тесного сотрудничества, в которой сотрудники будут чувствовать себя комфортно, делясь идеями и работая вместе для достижения общих целей (Cichosz et al., 2020). Это, вероятно, приведет к повышению производительности и инновациям внутри компании. Кроме того, продвижение инноваций поможет улучшить культуру на рабочем месте, поощряя сотрудников проявлять творческий подход и критически мыслить. Это может привести к повышению эффективности организации, поскольку сотрудники разрабатывают новые и инновационные способы выполнения задач, которые повысят производительность. Кроме того, позитивная культура на рабочем месте может помочь сохранить лучшие таланты, что важно для любой организации (Пандита и Рэй, 2018). Реализуя инициативы по продвижению инноваций, Just Eat может создать дружественную рабочую среду.

Заключение

Подводя итог, Just Eat — крупнейшая в мире компания по онлайн-доставке еды во многие страны. Компания имеет успешный послужной список и в этом году достигла важной вехи, выполнив свой миллиардный заказ. В последнее время компания столкнулась с некоторыми проблемами, такими как конкуренция со стороны UberEats, Grubhub и DoorDash, но продолжает доминировать на рынке доставки еды. Компания все еще может достичь более высокого уровня успеха, если она устранит внешние факторы и будет использовать культурную сеть для продвижения этических добродетелей. Для достижения лучшей культуры на рабочем месте в компании Just Eat я бы рекомендовал обеспечить автономию сотрудников, общение и сотрудничество, а также продвижение инноваций, а также разрушение разрозненности. Точно так же «Пять сил Портера» помогут организации найти и поддерживать надежных поставщиков, а модель PESTEL поможет фирме выявить внешние факторы, влияющие на ее деятельность. И наоборот, культурную сеть можно использовать для мотивации сотрудников Just Eat, рассказывая истории успешных компаний и ценности, которые они приняли.

Список литературы

Эл, М. (2022) «Последствия кризиса Covid-19 на развитие электронных услуг – тематическое исследование служб доставки еды в США», Журнал современных экономических исследований, том, 7 (01), стр. 665- 682.

Алам, М.К. и Миа, М.С. (2021) «Независимость и эффективность шариатского наблюдательного совета исламских банков: данные из развивающейся экономики», Asian Review of Accounting, 29 (2), стр. 173–191.

Барло С., Бойд WBE, Хьюз М., Уилсон С. и Пелицзон А. (2021) «Прядение как защищенное пространство: реляционная подотчетность в исследованиях», AlterNative: Международный журнал коренных народов, 17 (1) ), стр.40-48.

Брюйль Д. и Джерард Х.Т. (2018) «Актуальность пяти сил Портера в современной инновационной и меняющейся бизнес-среде», SSRN 319220, стр. 5–17.

Цихош М., Валленбург К.М. и Кнемейер А.М. (2020) «Цифровая трансформация поставщиков логистических услуг: барьеры, факторы успеха и передовые практики», Международный журнал логистического менеджмента, 31 (2), стр. 209–238.

Дабланк Л., Морганти Э., Арвидссон Н., Воксениус Дж., Браун М. и Саиди Н. (2017) «Рост «мгновенных доставок» по требованию в европейских городах», Цепочка поставок Форум: Международный журнал, 18 (4), стр. 203–217.

Де Вильерс, К. и Даймс, Р. (2021) «Детерминанты, механизмы и последствия отчетности о корпоративном управлении: основа исследования», Journal of Management and Governance, 25 (1), стр. 7–26.

Ди Стефано Г., Скрима Ф. и Парри Э. (2019) «Влияние организационной культуры на девиантное поведение на рабочем месте», Международный журнал управления человеческими ресурсами, 30 (17), стр. 2482-2503. .

Эльшаер И.А., Азаз А.М. и Саад С.К. (2022) «Неэтичное поведение организации: предшественники и последствия в индустрии туризма», Международный журнал экологических исследований и общественного здравоохранения, 19 (9), стр. 4972.

Фриман О., Хэнд Р. и Кеннеди А. (2021) «Разрушение разрозненности посредством аутентичной оценки: анализ реального случая», Журнал теории и практики высшего образования, 21 (4), стр. 236–240.

Джордж Б., Панди С.К., Стейн Б., Декрамер А. и Оденарт М. (2021) «Бюрократическая волокита, эффективность организации и результаты сотрудников: метаанализ, метарегрессия и программа исследований», Обзор государственного управления, 81(4), стр.638-651.

Гертнер, А.К., Роттер, Дж.С. и Шафер, П.Р. (2019) «Связь между минимальной заработной платой штата и уровнем самоубийств в США», Американский журнал профилактической медицины, 56 (5), стр. 648–654.

Гума Т. и Дэфид Джонс Р. (2019) «Куда мы собираемся идти сейчас?» Опыт враждебности, беспокойства и (не)принадлежности мигрантов из Европейского Союза во время Брексита», «Население, пространство и место», 25(1), с. е2198.

Ханнинен В. и Сулс А. (2022) «Модели культурных историй в осмыслении желаемого мира после короны», Futures, 141, стр. 102989.

Джефкотт М. и Аллен Р. (2020 г.) «CMA усиливает соблюдение процедурных правил контроля за слияниями: ключевые уроки из недавних дел», Журнал конкурентного права, 19 (1), стр. 10–23.

Просто ешь (nd). Веб.

Кауфманн В., Борри Э.Л. и ДеХарт-Дэвис Л. (2019) «Больше, чем патологическая формализация: понимание организационной структуры и бюрократической волокиты», Public Administration Review, 79(2), стр.236-245.

Лин К., Клэй П.Ф., Хаджли Н. и Дадгар М. (2018) «Исследование влияния организационных факторов на неэтичное поведение сотрудников внутри организации в контексте китайских фирм», Журнал деловой этики, 150( 3), стр.779-791.

Моррисон-Смит С. и Руис Дж. (2020) «Проблемы и препятствия в виртуальных командах: обзор литературы», SN Applied Sciences, 2 (6), стр. 1–33.

Мутоньи Б.Р., Слоттен Т. и Лиен Г. (2020) Расширение прав и возможностей лидерства, сплоченность рабочих групп, индивидуальная ориентация на обучение и индивидуальное инновационное поведение в государственном секторе: эмпирические данные из Норвегии», Международный журнал общественного лидерства, 16(2) ), стр.175-197.

Нандонде, Ф.А. (2019) «Анализ международной розничной торговли PESTLE в Восточноафриканском сообществе», Global Business and Organizational Excellence, 38 (4), стр. 54–61.

Пандита Д. и Рэй С. (2018) «Управление талантами и вовлечение сотрудников – метаанализ их влияния на удержание талантов», Industrial and Commercial Training, 50(4), стр. 185–199.

Рошковска П. и Меле Д. (2021) «Организационные факторы индивидуального этического поведения». Понятие «организационной моральной структуры», журнал Humanistic Management Journal, 6(2), стр.187-209.

Еда на вынос (nd). Веб.

Ван, В., Чжао, XZ, Чен, Ф.В., Ву, Ч., Цай, С. и Ван, Дж. (2019) «Влияние корпоративной социальной ответственности и общественного внимания на эффективность инноваций: данные из отраслей с высоким уровнем загрязнения» , Международный журнал экологических исследований и общественного здравоохранения, 16 (20), стр. 3939.

Чжоу Ю., Лю Г., Чанг Х. и Хун Ю. (2021) «Сверху вниз, снизу вверх или снаружи внутрь?» Исследование триадных механизмов инноваций в китайских фирмах, Asian Business & Management, 20(1), стр. 131-162.