Стратегия управления персоналом Singhania and Partners

Оценка стратегии «Сингхания и партнеры»

«Сингхания и партнеры» четко понимают контекст своей бизнес-стратегии. Компания находится на переднем крае планирования изменений и адаптации к ним. Речь идет об открытии офиса в Нью-Йорке, который будет отвечать за приток нового бизнеса из Америки, вызванный либерализацией индийского рынка, а также огромные возможности, открывающиеся благодаря информационным технологиям в двадцать первом веке (Cullen, 2011).

Чтобы воспользоваться бизнес-возможностями, предоставляемыми изменениями в операционной среде, «Сингхания и партнеры» работают под руководством управляющего партнера, который является экспертом в области права, и главного исполнительного директора, который обеспечивает сохранение сильного бизнес-направления фирмы. Эти два лидера предлагают две точки зрения, необходимые для успешной юридической практики в Индии. Управляющий партнер принимает решения относительно стратегических направлений, которым следует компания в рамках юридической практики, а генеральный директор определяет лучшие методы ведения бизнеса, необходимые для достижения успеха этих стратегий.

Его модель деятельности сейчас сильна. Высшее руководство является бережливым, следовательно, существует большая эффективность в принятии решений и реализации предложений. Такая договоренность может оказаться недостаточной в контексте быстрого роста, поскольку более крупная организация требует более строгого контроля, чем могут обеспечить два лидера (BCG, 2010). Юридической фирме необходимо переоценить пригодность своей организационной стратегии в контексте долгосрочного роста.

Оценка пяти практик IHRM

В рамках набора и отбора Singhania and Partners набирает сотрудников в соответствии с потребностями организации, и их процесс отбора направлен на включение компетенций, отсутствующих в компании. Компания работает в регулируемой отрасли, что затрудняет оценку ее стратегии IHRM, обусловленной ее растущим международным авторитетом. Компания будет испытывать растущее давление со стороны международных сил, требующих нанимать сотрудников из других стран, чтобы клиентам было удобнее вести с ними бизнес (Flannes & Levin, 2005).

Свидетельства обучения межкультурной адаптации находятся в международном офисе компании. Тот факт, что компания открыла офис в Нью-Йорке, показывает, что она заинтересована в достижении своих бизнес-целей на международном уровне. Самым большим несчастьем является нехватка американских сотрудников в высшем руководстве. Это может ограничить ее возможности по захвату международного рынка США и Европы, поскольку клиентам из этих стран будет легче работать с фирмами, в которых работают представители Запада.

Кажется, компания сильна в развитии менеджмента. Наличие партнера, пришедшего в качестве юриста, хорошо говорит о функции развития менеджмента в компании. Способность развивать таланты от нижних уровней до уровня, когда человек может взять на себя управленческие обязанности, говорит в пользу фирмы.

Что касается оценки, то, судя по всему, в Компании существует сильная культура оценки своего прогресса и прогресса своих сотрудников посредством еженедельных совещаний старшего персонала и двухнедельных собраний всего персонала. Имеются неубедительные свидетельства наличия аналогичной культуры на личном уровне для оценки эффективности работы отдельных сотрудников. Однако элемент процедурного управления талантами, видимо, присутствует, о чем свидетельствует сдержанный оптимизм, вызванный интересом вернуться в компанию одного из ее сотрудников, ушедшего на более высокооплачиваемую должность.

Согласно обсуждению этого дела управляющим партнером и генеральным директором, план вознаграждения в компании является сильным и достаточно привлекательным по отраслевым стандартам. Он включает в себя привлекательную ежемесячную зарплату и крупный бонус в конце каждого года. Это позволит удержать сотрудников на более длительный период, несмотря на высокие темпы оттока кадров в отрасли.

Практики, которые компания может улучшить

Обучение межкультурной адаптации требует большего, чем просто открытие офиса в Нью-Йорке. Компании необходимо срочно скорректировать свой организационный план, чтобы он соответствовал потребностям потенциальных клиентов из западных стран. Например, компании необходимо рассмотреть возможность слияния с американской юридической фирмой или привлечения новых партнеров в Америке для управления нью-йоркским офисом. Тот факт, что компания работает в Индии, где действует ограничительная политика в отношении найма международных кадров, делает для компании еще более важным рассмотреть возможность найма американцев для управления ее нью-йоркским офисом на уровне высшего руководства.

Одним из очевидных преимуществ такого шага является то, что американским инвесторам будет легче работать с фирмой из-за присутствия знакомых лиц в управленческой команде (Epicor, 2011). Точно так же компания будет иметь стратегическое положение в Европе из-за схожести деловой практики в Европе и Америке. В этом смысле наем американцев на руководящие должности в компании не только откроет американский рынок. Это также откроет европейский рынок из-за законных потребностей западных инвесторов в Индии.

Рекомендации по улучшению текущей стратегии IHRM

Первое, что компания может сделать для улучшения своей работы, — это использовать структурированный анализ эффективности работы (Flannes & Levin, 2005). В представленном деле не было достаточных доказательств того, что компания использует структурированные обзоры производительности труда как средство продвижения по службе. Сотрудникам необходима предсказуемая система оценки эффективности работы, чтобы знать, как распределять свои усилия. Это поможет компании выяснить, кто является наиболее успешным в отношении целей компании.

Во-вторых, компания должна делать все возможное, чтобы поддерживать баланс между работой и личной жизнью. Вопрос «жизни» очень много значит для молодых сотрудников (BCG, 2010). Их преданность работе не такая, как у старшего поколения. Им нравится иметь возможность преследовать другие интересы, выполняя свои обязанности. Привлекательный пакет услуг в сочетании с разумным рабочим графиком обеспечит компании сохранение позиции привлекательного работодателя.

Наконец, компании необходимо изучить возможности работы с сотрудниками более широкого международного происхождения. В настоящее время кажется, что компания в основном индийская. Хотя это является результатом государственной политики, компании необходимо сделать все возможное, чтобы найти способы включения международного персонала в свою заработную плату. Это даст ей явное преимущество, когда дело доходит до ведения бизнеса из международных направлений. Будет меньше случаев межкультурных столкновений и больше доверия со стороны международных клиентов.

Как рекомендуемые изменения влияют на организацию в отрасли

Рекомендуемые изменения создадут стратегическое преимущество для компании. Способность обслуживать международную клиентуру сделает компанию одной из первых, кто успешно адаптирует свою деятельность, чтобы воспользоваться положением, которое Индия занимает в качестве экономической державы. В этом смысле сотрудники будут чувствовать себя более незащищенными, принадлежа к транснациональной компании, и, следовательно, у них будет меньше причин покинуть компанию. Эти изменения сделают организацию привлекательной не только для граждан Индии, но и для иностранных сотрудников.

Рекомендации

БЦЖ. (2010). Создание преимущества для людей в 2010 году: как компании могут адаптировать свою практику управления персоналом к ​​нестабильным временам. Бостон, Массачусетс: Бостонская консалтинговая группа.

Каллен, Дж. (2011). Многонациональное управление: стратегический подход (5-е изд.). Мейсон, Огайо: Cengage Learning.

Эпикор. (2011). Управление талантами в ближайшее десятилетие: как HRIS может помочь. Управление персоналом, с. 42.

Фланн С. и Левин Г. (2005). Основные навыки работы с людьми для менеджеров проектов. Вена, Вирджиния: Концепции управления.