Стратегии составления операционных бюджетов
Первой эффективной стратегией формирования операционных бюджетов в здравоохранении является планирование на нескольких временных горизонтах, что позволяет специалистам здравоохранения согласовывать модели, планы и бюджеты. Стратегия состоит из трех основных компонентов (Siegel, Young, Zysberg & Santillan, 2014):
-
Прокатные прогнозы. Чтобы обеспечить расширенное представление о деятельности организации, важно выполнить фактические и ежемесячные прогнозы, охватывающие как минимум 18 месяцев. Текущие реалии, а также оперативные планы должны оцениваться с точки зрения их потенциального воздействия на многолетние бюджеты.
-
Многолетние планы. Они позволяют согласовать внутренние инициативы с внешними факторами, которые могут повлиять на дальнейшее развитие организации. Можно оценить и сопоставить различные сценарии, чтобы выбрать лучшую инициативу.
-
Подробные бюджеты. Стратегия предполагает, что каждый менеджер должен иметь возможность видеть базовые показатели бюджетного планирования для внесения необходимых корректировок и уточнений, которые улучшат результаты.
Очевидным преимуществом этой стратегии является то, что она позволяет не только решать текущие бюджетные вопросы организации, но и распределять бюджет таким образом, чтобы заранее прогнозировать будущие потребности. Однако в то же время недостатком этого метода является то, что составление бюджетов ограничивается цифрами, исключающими человеческий фактор (Talley, Thorgrimson & Robinson, 2013). Также нередко ошибки в расчетах могут привести к долгосрочным пагубным последствиям для будущего планирования.
Другая стратегия делает упор на отчетность, а не на статистику, поскольку обратная связь может обеспечить более высокую подотчетность и прозрачность. Таким образом, эффективная отчетность, которая могла бы помочь в составлении операционного бюджета, должна быть (Дакси, 2013):
-
Ролевой. Панели мониторинга могут предоставлять все необходимые показатели эффективности менеджерам и руководителям на всех уровнях организации.
-
Предоставляйте уведомления и оповещения. Выпадающие отклонения или уведомления о готовности отчета могут привлечь внимание менеджеров к бюджетным проблемам, которые необходимо немедленно решить.
-
Улучшите обратную связь. Менеджеры должны не только решить, как распределить бюджет, но и предоставить комментарии и пояснения принятых решений.
В отличие от предыдущей стратегии, эта имеет то преимущество, что учитывает человеческие факторы, которые могут повлиять на бюджетные решения. Однако его слабым местом является то, что собранные данные могут быть слишком субъективными и привести к неэффективному планированию.
Стратегия, реализованная моим CNO
Мой CNO предпочитает межведомственное моделирование. Описанные ранее стратегии позволяют структурировать бюджет только на уровне подразделения или предприятия, что ограничивает возможности прогнозирования. Во многих случаях для планирования бюджета требуется более одного базового набора допущений. Оценка потребностей других отделов позволяет применять моделирование «что, если» и прогнозировать будущие потребности.
Однако при реализации модели приходится решать некоторые проблемы. Первый связан с тем, что сбор информации на уровне больницы требует дополнительных усилий, а полученная информация не всегда применима. Другая проблема заключается в том, что нет никакой гарантии, что бюджетные потребности разных ведомств пересекутся в будущем. Всегда есть риск, что прогнозы окажутся ошибочными и реальные потребности подразделения не будут удовлетворены.
Если операционный бюджет подразделения находится в минусе, это может иметь многочисленные негативные последствия для CNO. Прежде всего, из-за дефицита потребности пациентов не будут полностью удовлетворены. Во-вторых, это подорвет репутацию CNO и усилит давление со стороны администрации больницы. В-третьих, это может увеличить текучесть кадров в отделении, поскольку в таких условиях медсестры, скорее всего, будут вынуждены работать сверхурочно.
Рекомендации
Дакси, З. (2013). Исследование исполнения бюджета больницы в рамках новой финансовой системы больницы и системы бухгалтерского учета больницы. Медицина и общество, 6(2), 018-033.
Сигел Э.О., Янг Х.М., Зисберг Л. и Сантильян В. (2014). Обеспечение и управление ресурсами дома престарелых: директор по сестринской тактике. Геронтолог, 55(5), 748-759.
Тэлли, Л.Б., Торгримсон, Д.Х., и Робинсон, Северная Каролина (2013). Финансовая грамотность как важнейший элемент практики сестринского менеджмента. Экономика сестринского дела, 31 (2), 77–89.