Galanz — китайская компания, производящая микроволновые печи и конкурирующая с такими гигантами, как LG, Panasonic и Toshiba. Успех компании объясняется стратегией низких затрат, достигнутой за счет эффективного использования мощностей и усовершенствований процессов, а также сочетания OBM, OEM и ODM, позволяющего добиться экономии за счет масштаба. В настоящее время компания не уверена, стоит ли ей продолжать свою стратегию низких затрат и как она может способствовать дальнейшему росту. В этом документе будут рассмотрены предыдущие успехи компании и даны рекомендации относительно ее будущего развития.

Компания применила несколько стратегий, которые привели к ее нынешнему успеху. Например, посредством ценовых войн Галанц контролировал отрасль, препятствуя росту новых участников, особенно неэффективных. Кроме того, благодаря лидерству в издержках компания значительно увеличила продажи до такой степени, что спрос на ее магнетроны превысил предложение. Как отмечается в деле, в 2003 году компания имела мощности для производства 16 миллионов единиц при потребности в 25 миллионов. Компания Galanz успешно решила эту проблему, передав производство магнетронов на аутсорсинг. Компания перешла от OEM к ODM в ответ на неспособность поставщиков удовлетворить спрос Galanz на комплектующие. Наконец, инвестиции компании в исследования и разработки помогли ей снизить производственные затраты и выделиться среди конкурентов, а инвестиции в возможности обслуживания клиентов улучшили отношения с клиентами и позволили обрабатывать жалобы клиентов.

Компания разработала и внедрила стратегию низких затрат, которая позволила ей успешно конкурировать на рынке. Как видно из таблицы 1, используя эту стратегию, Galanz смогла снизить цены на 30-40% по сравнению со своими конкурентами, которые установили слишком высокие цены на свою продукцию для большинства китайских потребителей. В конечном итоге это позволило компании стать лидером как на внутреннем, так и на международном рынках.

Таблица 1. Этапы ценовой войны Galanz в Китае (1996-2002 гг.). Источник: Galanze Enterprises Group Co. Ltd.

Возникает вопрос, является ли стратегия низких затрат подходящим выбором в текущей ситуации. Исследования показывают, что стратегия низких затрат — это эффективный способ для бизнеса оставаться прибыльным и превосходить своих конкурентов (Lee et al., 2021). Это обеспечивает повышенную гибкость ценообразования, позволяя компаниям снижать цены, сохраняя при этом прибыль и конкурентное преимущество (Lee et al., 2021). Другими словами, стратегия низких издержек расширяет возможный диапазон цен, которые фирма может устанавливать из-за низких производственных издержек. Учитывая эффективность этой стратегии для эффективности бизнеса и обширный опыт Галанца в ее использовании, компании рекомендуется продолжать использовать ее в будущем. Более того, затраты, сэкономленные благодаря этой стратегии, могут быть использованы для разработки инновационных продуктов и обучения персонала.

Кроме того, Galanz следует развивать свой бизнес в области OBM на международном рынке. Одна из причин этого заключается в том, что для достижения успеха на зарубежном рынке компаниям необходимо иметь сильный имидж бренда, развитие которого является частью стратегии OBM (Komal et al., 2017). OBM также имеет потенциал для получения более высокой прибыли и позволяет компании диверсифицировать свою продукцию. Хотя OBM принесет пользу Galanz на зарубежных рынках, это может отрицательно повлиять на ее OEM-бизнес. Это связано с тем, что нынешние OEM- и ODM-клиенты могут рассматривать Galanz как конкурента, что может подорвать отношения компании с клиентами. Компания может отреагировать на эту угрозу, ведя свой OEM/ODM и OEM-бизнес отдельно и выстраивая отношения со своими клиентами. В целом, Galanz следует продолжать использовать комбинацию OEM, ODM и OEM. Первые два помогут компании максимально эффективно использовать свою стратегию низких затрат и удовлетворить местный спрос, а второй обеспечит более высокую прибыль и повысит узнаваемость бренда компании во всем мире.

Наконец, компания может использовать свои производственные, научно-исследовательские и маркетинговые функции для поддержки своих клиентов. Этого можно достичь путем разработки инновационных продуктов, отвечающих потребностям клиентов, создания ценности для клиентов за счет своевременной поставки высококачественной продукции и инвестиций в обслуживание клиентов. Что касается аутсорсинга магнетронов, то компания может продолжать это делать, но ей следует постоянно контролировать работу аутсорсингового поставщика, чтобы избежать снижения качества в долгосрочной перспективе.

Рекомендации

Комал Б., Ченганг Ю. и Билал. (2017). Проблемы перехода от китайского производства к китайским инновациям. Международный бизнес-менеджмент, 110, 48113-48117.

Ли, Ч. Х., Хен-Вайс, М. Н., и Карим, С. (2021). Двусторонняя конкуренция: как сочетание стратегии Портера с низкими издержками и стратегии концентрации вредит работе фирмы. Журнал стратегического менеджмента, 42 (12), 2218–2244.

Ли, Х.Х., Чанг, Т., Джин, К., и Куо, К.В. (2022). Проектирование каналов продаж и рост OEM-производителей в условиях присутствия на нескольких рынках. Европейский журнал операционных исследований, 296(3), 862-872.