Реферат: Стиль руководства и управление Ford Motor Company

Стиль управления и лидерство Генри Форда: Введение

Содержание скрыть

1 Стиль управления и лидерство Генри Форда: Введение

2 История стиля руководства Генри Форда

3 Стиль руководства Ford Motor Company

4 Стиль лидерства Генри Форда: основные неудачи

4.1 Внешние неудачи компании

5 Внутренняя среда компании

6 Стиль руководства Генри Форда: заключение

7 Характеристики патерналистского стиля руководства Генри Форда

8 Рекомендации

Практика управления является важным аспектом успешной организации. Стиль лидерства и управления определяют основу, на которой держится вся организация. Когда лидер оценивает свои возможности выбора стиля управления или лидерства для применения в своей организации, он/она не может просто выбрать один из них. Вместо этого лидер должен адаптироваться к более чем одному варианту, чтобы быть совместимым с требованиями внешней среды. Питер Друкер отмечает, что для выбора стиля лидерства и/или управления необходимо тщательное планирование:

Ответственность менеджмента в нашем обществе имеет решающее значение не только для самого предприятия, но и для общественного авторитета менеджмента, его успеха и статуса, для самого будущего нашей экономической и социальной системы и выживания предприятия как автономного учреждения. (1954, стр. 383)

Литература по лидерству показывает, что существует четкая связь между лидерством и эффективностью организации (Ogbonna & Harris 2000). Исследования лидерства можно разделить на несколько стилистических школ: теорию черт, теории стиля и поведения, ситуационную теорию, теорию непредвиденных обстоятельств и, в последнее время, теорию транзакционного и трансформационного лидерства (Judge & Piccolo 2004). Исследователи установили тесную прямую связь между лидерством и эффективностью компании, а также с деловой практикой. Одним из таких примеров является компания Ford Motors под руководством Алана Малалли или Стива Джобса из Apple. В этом разделе изучаются различные стили лидерства, адаптированные в компании за прошедшие годы.

История стиля руководства Генри Форда

В 2006 году компания Ford Motors объявила о многомиллиардных убытках, когда бразды правления компанией взял на себя Алан Мулалли. С тех пор компания показывала прибыль в течение пяти лет подряд. Компания претерпела огромные изменения с момента своего скромного начала в 1903 году. Генри Форд основал компанию с 11 бизнес-ассоциациями и капиталом в 28 000 долларов США (Hitt, Ireland & Hoskisson 2009). Ford Motor не сталкивалась с какими-либо проблемами до смерти Эдселя Форда в 1943 году. После смерти Эдселя возникла серьезная проблема с тем, кто возглавит компанию, и Генри Форду пришлось вернуться после выхода на пенсию, чтобы возглавить компанию.

Компания понесла огромные убытки при Генри Форде в течение следующих двух лет, а в 1945 году бразды правления компанией перешли к Генри Форду II. Именно Ford II вернул компанию к прибыльности и поручил Роберту Макнамаре из отдела планирования и финансового анализа изменить стиль руководства и управления в Ford (Hitt et al. 2009). Именно тогда стиль руководства в Форде сменился с тиранического автократического правления на профессиональную олигархию (Hitt et al. 2009). Руководство Ford менялось 11 раз, прежде чем Алан Мулалли стал генеральным директором компании.

Стиль руководства Ford Motor Company

В данном случае речь пойдет о деле Алана Мулалли, который возглавлял Ford с 2006 года. Мулалли также является членом совета директоров Ford Motors. До прихода в Ford Мулалли был президентом Boeing и генеральным директором подразделения коммерческих авиалиний Boeing. В 2005 году журнал Business Week назвал Мулалли одним из лучших лидеров 2005 года и получил различные награды за свои лидерские качества (Hitt et al., 2009).

В Boeing самым известным вкладом Мулалли была оптимизация производственного процесса компании и трансформация подразделения коммерческих авиалиний компании. Несмотря на все его лидерские качества, в Мулалли присутствовал тот единственный характер, который Форд искал в лидере, а именно трансформация коммерческого подразделения компании. Мулалли хвалили за его вклад в превращение тонущего корабля в прибыльную компанию. Нельзя отрицать, что во многом это заслуга его лидерских качеств. В интервью Рику Киркланду из McKinsey Малалли обсуждает свой подход в качестве лидера такой крупной глобальной компании (Kirkland 2013).

Когда его спрашивают о его стиле руководства, Мулалли отвечает, что считает, что «позитивное лидерство» является ключом к его успеху:

На самом фундаментальном уровне для меня большая честь служить — в организации любого типа и размера, которой вам выпала честь возглавить, будь то коммерческая или некоммерческая организация. Служить – это честь. Начиная с этой основы, важно иметь убедительное видение и всеобъемлющий план. Позитивное лидерство, передающее идею о том, что всегда есть путь вперед, очень важно, потому что именно для этого вы здесь — чтобы понять, как продвигать организацию вперед. (Киркланд, 2013 г.)

Под позитивным лидерством Мулалли подразумевал инклюзивный и открытый стиль руководства. Например, если сотрудник решит, что производство того или иного автомобиля ненужно, и решит остановить производство, раньше кто-то из многих старших руководителей преследовал бы его за одностороннее и несанкционированное решение. Мулалли считает, что вместо того, чтобы допрашивать сотрудника по поводу его решения остановить производство, его следует спросить, как руководство могло бы помочь ситуации. Мулалли отмечает, что сотрудникам будет легче работать, если для них на работе будет создана «безопасная среда» (Киркланд, 2013).

Стиль руководства, который представляет Мулалли, – это «позитивное лидерство». Собственный стиль лидерства, который гарантирует, что он сосредоточен, ищет решения для любой проблемы и признаёт победы. С момента своего назначения на пост генерального директора Ford Мулалли не проектировал и не разрабатывал для компании никаких новых автомобилей или продуктов. Вместо этого он устанавливает цели для компании и делает эти цели общеизвестными среди сотрудников, чтобы они недвусмысленно им следовали. Мулалли непреклонен как лидер, который начинает свой день в 5 утра и работает до 17:30 вечера (Рейнольдс, 2014). Мулалли почти регулярно проводит встречи, требуя обновленной информации по всем аспектам бизнеса.

Мулалли запустил в Ford систему проверки бизнес-планов (BPR), которой следовали и адаптировали все функциональные и бизнес-лидеры компании. Все эти лидеры присутствуют на БНР. В повестку дня таких встреч входит обсуждение глобального финансово-экономического состояния. Они обсуждают состояние мировой рабочей силы, энергетики, технологий, демографические тенденции и т. д. Это обсуждение помогает лидерам понять внешнюю ситуацию и то, чего можно ожидать от мирового рынка в будущем. BPR позволяет руководителям принимать четкие решения относительно того, чего ожидают и принимают клиенты. Целью BPR является обсуждение преобладающих глобальных экономических и рыночных событий, а также обсуждение того, как эти тенденции будут развиваться в будущем.

Стиль руководства Мулалли, без сомнения, является трансформационным, поскольку он способствовал радикальным изменениям в работе и культуре Ford Motors. Стиль руководства Мулалли можно объяснить с помощью теории обмена лидерами и членами (LMX). Основные принципы теории LMX основаны на том факте, что лидеры развивают различные виды отношений обмена с сотрудниками, а успех группы или организации основан на качестве обмена, который они поддерживают (Ilies, Nahrgang & Morgeson 2007). .

В основе теории LMX лежит теория социального обмена, граничащая с подходом, основанным на стиле лидерства. По сути, теория социального обмена объясняет, что в дидактических отношениях между лидером и подчиненным существует обязанность последнего отвечать взаимностью на высококачественные отношения (Ilies et al. 2007). Рабочие отношения развиваются посредством серии диалогов в дидактических отношениях (Janssen & Yperen 2004).

Ориентация на цель была важным аспектом под руководством Мулалли. Ориентация на достижение цели подчеркивает развитие самооценки и формирование у сотрудников убеждения в том, что позитивные усилия всегда приводят к улучшению производительности (Неманич и Келлер, 2007). Мулалли считает, что самое главное — заставить людей работать вместе, как одна команда. Основная стратегия, которую Мулалли использовал как руководитель, заключалась в том, чтобы донести план компании до всех своих сотрудников:

Сотрудники имеют на карточках бизнес-план Ford. Четыре основных момента. Вся деятельность компании вывешена на стенах двух комнат — 280 диаграмм, на которых показаны все ключевые результаты и прогнозы. (Рейнольдс, 2014 г.)

Вся компания в курсе планов и целей компании. Это помогает в увеличении ассоциации сотрудников с другими членами компании. Ориентация на производительность была одним из главных приоритетов Мулалли в Ford. Он настаивал на результатах, и вывешивание прошлых результатов и проектов рядом друг с другом демонстрировало его упор на производительность компании, которая должна была соответствовать индивидуальным результатам каждого сотрудника. Мулалли проявил чрезвычайное доверие к своим подчиненным, что помогло повысить мотивацию и улучшить качество их отношений. Исследования показали, что качество LMX улучшается, если существует более высокая степень управленческого доверия и расширения прав и возможностей сотрудников (Gómez & Rosen 2001; Spreitzer & Quinn 1996).

Стиль управления Мулалли уникален, он позволяет командам ориентироваться и обеспечивает источник положительной энергии. В интервью McKinsey Мулалли спросили, откуда он черпает энергию для выполнения всей своей работы. Ответ Мулалли был прост:

Все всегда говорят о том, как нужно управлять своим временем. Вам также необходимо управлять своей энергией. Сначала вам нужно спросить: «Что дает мне энергию?» Источников может быть много: ваша семья, занятия спортом, ваше духовное благополучие. (Киркланд, 2013 г.)

Стиль управления Мулалли предполагает вовлеченность в работу со своими подчиненными. Он настаивает на постоянных встречах с руководителями предприятий и подразделений, требуя обновлений, что помогает им более активно участвовать и проявлять заинтересованность. Его стиль руководства повысил приверженность сотрудников (Herold et al., 2008). Мулалли никогда не вмешивался в их работу, а вместо этого обсуждал возможные пути выхода из проблемы. Одна из его любимых фраз: «Чем мы можем вам помочь?» (Киркланд 2013). Кроме того, крайне важно донести информацию о плане до всей компании: «Каждый должен знать план, его статус и области, требующие внимания». (Хоффман, 2012, стр. 157)

Таким образом, стиль руководства в Форде радикально трансформировался: от авторитарной диктатуры к стилю руководства, основанному на совместном и высококачественном обмене между лидерами и членами. Преобразование изменило эффективность всей компании и превратило убыточную компанию в прибыльную (Hoffman 2012). В настоящее время стиль руководства Мулалли тревожно прямолинеен, наполнен честностью и позитивной атмосферой. Сам Мулалли отмечал, что одним из ключевых аспектов лидерства было быть верным тому, «кто ты есть» и сосредоточиться на том, «во что ты веришь» (Киркланд, 2013). Следовательно, в Ford у всех сотрудников есть карточка с бизнес-планом на одной стороне и ожидаемым поведением на другой, чтобы обеспечить прозрачность ожиданий с обеих сторон (Киркланд, 2013).

Стиль лидерства Генри Форда: основные неудачи

В этом разделе будут обсуждаться внутренние и внешние неудачи компании, с которыми Форд столкнулся в последние годы.

Внешние неудачи компании

Финансовая нестабильность является серьезной неудачей для Ford Motors. Рецессия негативно повлияла на автомобильный сектор (Смит, 2011). Рецессия 2008 года очень сильно ударила по автопроизводителям в США, и компания Ford не стала исключением: «Три крупнейших автопроизводителя Детройта – Ford, Chrysler и GM – пострадали даже сильнее, чем большинство других». (Арнотт 2009) К счастью для Форда, Малалли почувствовал надвигающуюся рецессию и принял соответствующие меры для противодействия ей: «Предчувствуя рецессию в 2006 году, Мулалли решил занять 23,6 миллиарда долларов под активы Форда» (TaylorI II 2009, стр. 40).

Увеличение казны компании за счет дополнительных денежных средств, заранее заимствованных на рынке, позволило компании иметь денежную подушку, и когда рецессия ударила по экономике, компании не потребовалось брать государственные кредиты. Мулалли, однажды назначенный на должность генерального директора, стремился объединить географически разбросанные офисы компании по всему миру под одной крышей.

Кроме того, растущий рост цен на топливо требует создания более экономичных и экономичных автомобилей меньшего размера. Кроме того, инвестиции в исследования и разработки альтернативных источников энергии также важны для автопроизводителей будущего. Японские и корейские автопроизводители завоевывают рынок во всем мире по сравнению с Ford и другими американскими автопроизводителями, поскольку они производят экономичные автомобили меньшего размера, которые пользуются более высоким спросом по двум причинам: во-первых, они дешевле и более экономичны. Таким образом, усиливающаяся конкурентная среда со стороны конкурентов и рост цен на автомобильные комплектующие во всем мире оказывают огромное давление на компанию со стороны внешней среды.

Внутренняя среда компании

Культура Форда распалась на разделения и географическую близость. Когда Мулалли был назначен генеральным директором компании, старая база лояльности старших членов компании была пошатнута, и возникли неизбежные случаи неподчинения и политиканства (Schein 2010). Культура управления в Ford была одним из самых больших препятствий (LaRocco 2014).

Однако открытость, с которой Мулалли общался с советом директоров, была легкой и простой (Дурбин и Кришер, 2011). Его мантра заключалась в том, чтобы сообщать все всем. Он изменил всю культуру компании, сделав ее более открытой организацией. Одной из главных проблем Форда была его многовековая бюрократическая структура, которая делала стены непроницаемыми и, следовательно, прозрачность и просачивание информации были невозможны (Берсон 2008).

Однако Мулалли принес с собой открытость и энергию. Один из руководителей производства Ford прокомментировал: «Алан несет в себе заразительную энергию. Это человек, за которым люди хотят следовать». (TaylorI II 2009, стр. 40). Следовательно, главная внутренняя проблема Форда заключалась в непроницаемой культуре, не допускавшей потока информации в восходящем или нисходящем порядке. Другие внутренние проблемы с сотрудниками и ориентацией были очевидны, а также было очевидно отсутствие доверия, поскольку в неспокойные времена не было четкого информирования о планах компании.

Стиль руководства Генри Форда: заключение

Прослеживая эволюцию стиля руководства и практики управления Ford Motor Company, становится очевидным, что этот путь отражает исторический контекст и меняющиеся требования современного делового мира. От патерналистского контроля Генри Форда до применения совместных и инновационных подходов, адаптация Форда сформировала его непреходящее наследие. По мере того, как компания движется вперед, уроки прошлого подчеркивают необходимость баланса между благополучием сотрудников, операционной эффективностью и адаптируемостью. Синтез традиций и современности лежит в основе продолжающейся истории успеха Ford, обеспечивая образец устойчивого лидерства на динамично развивающемся рынке.

Характеристики патерналистского стиля руководства Генри Форда

💼 Авторитетный контроль Компания пользовалась сильной властью и контролем над своими сотрудниками, обеспечивая соблюдение строгих правил и положений на рабочем месте. 🤝 Лояльность и стабильность Форд считал, что, удовлетворяя потребности своих сотрудников, он может способствовать лояльности и стабильности среди сотрудников. 🧑‍💻 Забота о сотрудниках Чтобы обеспечить их благополучие, компания Ford предоставила своим работникам определенные льготы, такие как повышение заработной платы, сокращение рабочего времени и медицинское обслуживание. 🧱 Ограниченная гибкость Строгое соблюдение методов Ford оставляло мало места для творчества и инноваций сотрудников. 🔗 Акцент на единстве Генри Форд считал, что для успеха необходим единый коллектив с общей целью. 📋 Коммуникация сверху вниз Коммуникация в основном шла от высшего руководства к сотрудникам с ограниченными возможностями обратной связи.