В выбранной статье «Смело идите: характер определяет лидерство в системе здравоохранения Providence» описывается, как генеральный директор и президент Providence Healthcare Джози Уолш предприняла усилия по улучшению работы учреждения. В качестве лидера Уолш «провел Провиденс через масштабные изменения и повороты, от потенциального кризиса к финансовому оздоровлению и инновациям за четыре коротких, насыщенных событиями года» (Weil & Reddin, 2015, стр. 1). Уолш сосредоточилась на лучших подходах к внедрению своих принципов и ценностей для развития сотрудничества с новыми партнерами и одновременного проведения организационных изменений. Придя в это медицинское учреждение в 2001 году, Сертифицированный руководитель здравоохранения сохранила свою приверженность делу, поскольку обратилась за лечением своих родителей в Провиденс. Она ясно понимала некоторые ценности, которые могли бы помочь преобразовать организацию, такие как подотчетность, динамичное партнерство, сострадательная забота и доверие.

Компания Providence Healthcare была основана на концепции адаптивных инноваций и способности оказывать сострадательную помощь. На протяжении десятилетий он предлагал долгосрочную, паллиативную и реабилитационную помощь многим пациентам разного происхождения. Руководители организации продолжали осуществлять своевременные преобразования для привлечения талантов, сбора средств и внедрения новых ценностей. Дополнительные усилия включали продвижение этих шести основных ценностей: человеческого достоинства, сообщества, социальной ответственности, социальной справедливости, святости жизни и сострадательного служения (Weil & Reddin, 2015). Топ-менеджеры Providence понимали важность сосредоточения внимания на потребностях всех ключевых заинтересованных сторон в Онтарио. К сожалению, финансовый кризис 2008 года привел к дефициту, который дезориентировал деятельность учреждения из-за увеличения увольнений, закрытия подразделений и сокращений. Подобные опасения послужили веской причиной для повышения производительности, сокращения времени ожидания, поддержки оказания медицинской помощи и более эффективного использования ресурсов.

Уолш считал, что квантовая трансформация поможет поддержать будущие инновации организации. После многочисленных консультаций с рядом партнеров учреждение теперь было готово «улучшить поток пациентов» (Weil & Reddin, 2015, 2015, стр. 3). Назначенная команда разработала и внедрила новую структуру, предназначенную для управления больницей до 2014 года. Вовлечение ключевых заинтересованных сторон и принятие основных ценностей помогли изменить организационную культуру Провиденса. Уолш определил ключевые цели, которые помогут улучшить производительность и добиться столь необходимых результатов. Три ключевые задачи включали модернизацию существующих стационарных отделений, расширение существующих амбулаторных услуг и программ и обеспечение индивидуального ухода за пациентами (Weil & Reddin, 2015). Уолш предложил проект TbyD по реструктуризации большинства инструментов и стратегий в больнице (Weil & Reddin, 2015). Модель помогла определить правильное направление, наметить сроки проекта, повысить усердие, поддержать эффективные коммуникации, внедрить подход «снизу вверх», оставаться прилежным и постоянно проводить измерения (Weil & Reddin, 2015). Генеральный директор пошел дальше и сосредоточился на сотрудничестве с ключевыми заинтересованными сторонами.

Для достижения намеченных целей Уолш оставался ответственным и отзывчивым, уделяя при этом внимание ожиданиям ключевых заинтересованных сторон. Она посоветовала своим последователям начать оказывать сострадательную и персонализированную помощь. Она рассматривала взаимодействие, сотрудничество, доверие и подотчетность как важнейшие компоненты поддержки эффективных изменений (Weil & Reddin, 2015). Когда дело дошло до коммуникации, генеральный директор руководил процессом трансформации, открыто вовлекал заинтересованные стороны и выявлял возникающие проблемы. Больница начала с завершения коммуникационного аудита, чтобы выявить проблемы и определить наилучшие способы взаимодействия с заинтересованными сторонами. Основные стратегии включали использование различных подходов к обмену информацией, привлечение руководителей отделов, проведение кампаний и использование большинства существующих инструментов. Включение таких усилий в стратегии TbyD помогло поддержать весь процесс изменений.

К 2014 году в Провиденсе уже произошли замечательные преобразования, которые помогли улучшить качество оказания медицинской помощи. Управление генерального аудитора Онтарио определило это учреждение как один из лучших вариантов для представления более широкого сектора здравоохранения. Усилия Уолша позволили Провиденсу получить престижную награду Gold Quality Healthcare Workplace Award (Weil & Reddin, 2015). Кроме того, Институт политики, управления и оценки здравоохранения Университета Торонто пойдет дальше и наградит Уолша наградой за лидерство (Weil & Reddin, 2015). Таким образом, идеи, представленные в избранной статье, убедительно показывают, что личность лидера, эффективное использование основных ценностей и способность поддерживать изменения могут изменить общую производительность любой организации.

Ссылка

Вейл М. и Реддин К.П. (2015). Смело идите: характер определяет лидерство в здравоохранении Провиденса. Идентификатор Айви: 9B15C002. Издательство Айви.