Соображения при построении конкурентоспособных на рынке систем вознаграждения включают в себя два основных момента. Первый – это то, что компании надеются получить от опросов о компенсациях; второй — это индивидуальная разработка в сравнении с существующим обследованием компенсаций (Martocchio 145). Изучая опросы компаний-конкурентов, менеджеры ищут информацию о политике вознаграждений, структурах поощрительных вознаграждений и базовых уровнях заработной платы.

Это делается потому, что изучение стратегий, применяемых конкурентами, позволяет предприятиям разрабатывать альтернативные планы для своих компаний и сотрудников. Чтобы установить наиболее подходящую и справедливую оплату труда, специалистам по компенсациям необходимо знать, сколько конкуренты платят своим работникам. Плохая и несправедливая оплата труда может создать проблемы с набором персонала.

Создавая систему вознаграждения, профессионалы также должны решить, следует ли им создавать свои собственные инструменты опросов или использовать результаты опросов, проведенных конкурентами. Создание индивидуального опроса имеет множество преимуществ и предоставляет предприятиям наиболее актуальные и точные данные о своей деятельности. Ограничениями создания индивидуальных опросов являются их стоимость, нехватка работников, способных проводить опросы, а также нежелание компаний предоставлять свои данные (Мартоккио 146).

Структуры оплаты обычно основаны на пяти этапах: принятие решения о количестве структур оплаты, определении этой рыночной линии оплаты, определении классов заработной платы, расчете размера заработной платы для каждого уровня оплаты и оценке результатов (Мартоккио 175-176). Компании часто используют более одной структуры оплаты труда. Количество структур зависит от формата работы компании и развития рынка.

Линия выплат компании во многом зависит от структуры ее должностей, которая определяет ее конкурентоспособные на рынке ставки заработной платы, которые меняются вместе со стоимостью должностей. Должности группируются по классам оплаты труда в зависимости от размера компенсаций и схожести их стоимости. Более широкие уровни заработной платы минимизируют социальную дистанцию ​​между сотрудниками, а более узкие — максимизируют иерархию на рабочем месте.

Размер заработной платы находится в прямой зависимости от разряда заработной платы. Диапазоны заработной платы имеют высшую, низшую и среднюю точки, определяющие границы выплачиваемых сумм. Диапазоны заработной платы также включают в себя спреды диапазонов, которые представляют собой изменения оплаты для различных должностей в зависимости от их уровней. Чтобы оценить результаты после установления структуры оплаты труда, профессионалы должны рассчитать внутреннюю стоимость рабочих мест и сравнить ее со стоимостью тех же рабочих мест на рынке (Мартоккио 182).

Стратегическая компенсация является основным компонентом систем управления человеческими ресурсами. Более того, это имеет решающее значение для успешной работы всей компании. Стратегическое вознаграждение определяет будущее компании, ее способность нормально функционировать и развиваться, ее популярность на рынке. Поскольку вознаграждение — это то, что привлекает и удерживает работников в компании, оно, по сути, дает жизнь бизнесу. Вознаграждение должно быть ориентировано на внутреннюю атмосферу в компании и ее внешние взаимодействия и конкуренцию.

Основная функция вознаграждения – дать возможность компании приобрести лучших специалистов, способных обеспечить прогресс компании. Плохая или несправедливая компенсация неизбежно приведет к потере ценных человеческих ресурсов и ухудшению рабочего процесса. Опытные сотрудники являются носителями корпоративной памяти, необходимой для гармоничного развития и анализа предыдущих рабочих процессов, теряя таких сотрудников, компания испытывает ущерб производительности и этике.

Таким образом, стратегическое вознаграждение отвечает за успех каждой функции и цели бизнеса. Вот почему мудрое и профессиональное отношение к структуре и планированию вознаграждения жизненно важно для любой компании.

Зарплата назначается работникам за выполнение ими своей работы. В то же время существует множество других факторов, которые служат основой для выплаты заработной платы. Базовая заработная плата обычно назначается с учетом усилий, уровня навыков и ответственности, необходимых для выполнения определенной работы (Марточкио 4). Кроме того, тяжесть условий труда является еще одним фактором, влияющим на базовый уровень заработной платы. Базовая заработная плата сотрудников также должна соответствовать их стоимости жизни и различиям в производительности.

В стоимость жизни входит общий уровень цен в районе проживания сотрудников. Она должна увеличиваться вместе с ростом цен и темпами инфляции. Компенсация также несет в себе мотивационные функции. Вот почему бизнес может применять различные тактические решения. К таким решениям относятся стаж, заслуги, поощрительная оплата или оплата, основанная на навыках (Мартоккио 10).

Все эти тактики оплаты труда призваны создать уровень конкуренции и мотивации среди сотрудников, поскольку от такой системы выигрывают именно высокопроизводительные работники. Грамотно построенная мотивационная стратегия оплаты труда может оказать существенное положительное влияние на производительность компании.

Чтобы создать внутренне согласованные системы вознаграждения, компаниям необходимо принимать во внимание такие факторы, как стоимость жизни в регионе, где работает бизнес, доходы и прибыль организации, позволяющие ей быть более гибкой, необходимость совершенствования и уровень конкуренции. Эксплуатационные расходы организации определяют заработную плату ее работников. Эти затраты часто зависят от местоположения предприятия, как и стоимость жизни работников. Таким образом, все эти факторы необходимо учитывать при создании внутренне согласованной системы вознаграждения. Внутренняя согласованность бизнеса очень важна.

Когда компенсация несправедлива, а выплаты сотрудников не покрывают их регулярные расходы, потраченные на товары первой необходимости, такие как продукты питания, аренда и налоги, компания, скорее всего, потеряет часть своих ценных человеческих ресурсов в пользу конкурентов с лучшими показателями. внутренняя непротиворечивость системы вознаграждения. Сегодня предприятия находятся под сильным давлением технологического и информационного развития, которое вынуждает их внедрять инновации и совершенствоваться, чтобы оставаться конкурентоспособными.

Таким предприятиям постоянно требуются образованные человеческие ресурсы, знающие самые современные профессиональные сферы, такие как информационные технологии, инженерное дело или наука. Чтобы мотивировать работников совершенствоваться вместе с бизнесом, компания может устанавливать бонусы за знания, а также обеспечивать обучение сотрудников, чтобы сделать их более ценными и полезными.

Чтобы разработать конкурентоспособную на рынке систему вознаграждения, специалисты компании по вознаграждению должны знать тактику и политику вознаграждения, применяемые их конкурентами. Кроме того, оставаться конкурентоспособными становится сложнее, поскольку компаниям приходится учитывать и другие затраты, например, затраты на коммунальные услуги и материалы.

Таким образом, привлечения и удержания ценных человеческих ресурсов, а также обеспечения их мотивации и своевременного улучшения недостаточно для того, чтобы бизнес оставался успешным. По сути, существует множество других факторов, которые влияют на политику компании в отношении уровней вознаграждения, поэтому требуется умное и многоплановое бизнес-планирование, чтобы компания могла выплачивать удовлетворительные компенсации и в то же время оставаться прибыльной.

Цитируемые работы

Мартоккио, Джозеф Дж. Стратегическое вознаграждение – подход к управлению человеческими ресурсами. 8-е изд. 2014. Река Аппер-Седл: Pearson Education. Распечатать.