Уроки, извлеченные из первого этапа проекта
Inter-Optics plc — компания, базирующаяся в Северной Европе. На протяжении многих лет компания добилась успеха в производстве контактных линз для глаз, очков и других продуктов по уходу за глазами. Эта компания нашла хороший рынок для своей продукции в Европейском Союзе. Компания находится в процессе расширения своих рынков в Азии и на Ближнем Востоке. Этого планируется достичь за счет освоения этого нового рынка.
Чтобы компания успешно вышла на новый рынок, она установила партнерство с одной из самых успешных компаний в регионе, которая занимается тем же направлением работы и предоставляет широкий спектр продуктов для глаз. Эта компания базируется в Индии и называется Sign Optical Industries (SOI).
Ясно видно, что компании необходимо иметь хорошие отношения с другими компаниями как на местном, так и на международном уровне (Wit and Meyer, 2010). Партнерство важно, поскольку оно обеспечивает форум для обмена идеями. Это дает компаниям хорошую возможность обмениваться информацией, а также формулировать новые творческие и инновационные идеи, которые служат основой для решения проблем, с которыми компания или отрасль могут столкнуться в данный момент (Бидголи, 2006). .
Предприятиям легче расти и расширяться благодаря формированию партнерства. Это расширение может происходить за счет слияний и поглощений, которые приводят к объединению компаний для достижения определенной цели или задачи. В данном случае Inter-Optics plc заключила партнерство с индийской компанией Sign Optical Industries (SOI). СОИ – одна из лучших компаний в регионе, которая занимается производством и изготовлением офтальмологической продукции в стране и в пределах всего региона.
Благодаря своей качественной работе компания сумела завоевать хорошую репутацию во всем мире. Сотрудничество с такой компанией выгодно. Это связано с тем, что шансы на успех предприятия по расширению очень высоки (Cross, 1997). Компания Inter-Optics прекрасно осознает этот факт и именно поэтому вложила много денег в строительство производственного предприятия. Стоимость строительства этого завода оценивается примерно в 25 миллионов евро. Это большие деньги, особенно на выход на новый рынок.
Создание совместного предприятия, особенно при выходе на новый рынок, иногда рассматривается как форма минимизации рисков (Cross, 1997). Это связано с тем, что затраты на расширение распределяются между сторонами, участвующими в совместном предприятии. Это уменьшает долю капитала, необходимую для запуска предприятия. Если расширение не увенчается успехом, убытки также делятся поровну в зависимости от условий, о которых договорились стороны.
Если бы тот же случай произошел с компанией, которая работала самостоятельно, ей пришлось бы самостоятельно нести все затраты на расширение, что очень дорого. Она также понесет все убытки сама, и это может даже привести к тому, что компания станет неустойчивой в долгосрочной перспективе и уйдет с рынка. Inter-Optics хорошо осведомлена об этих фактах и именно поэтому заключила партнерство с SIO. Это был шаг, направленный на максимизацию шансов на успех и прибыльность при выходе на новый рынок (Лу, 2010).
Еще один урок, который мы можем извлечь из Inter-Optics, — это формулирование целей при запуске нового проекта. Цели — это ключевые элементы, определяющие успех или провал любого проекта (Камиллери, 2011). Это потому, что они действуют как правила и рекомендации, которых необходимо придерживаться в ходе проекта. Основной целью совместного предприятия Inter-Optics plc и ISO является производство широкого спектра продуктов по уходу за глазами, которые можно будет продавать в регионе и в других соседних странах. Если критически взглянуть на эту задачу, то становится очевидным, что компании заявляют, что регион имеет хороший потенциал для поддержки спроса на их продукцию.
Поэтому через свое совместное предприятие они смогут производить ту продукцию, которая необходима потребителям региона. При этом они смогут удовлетворить потребности клиентов в регионе, что позволит им заслужить лояльность потребителей. Наличие лояльных клиентов является хорошим показателем успеха предприятия, и поэтому у компании есть высокие шансы быть устойчивым на рынке даже в долгосрочной перспективе (Biddle et al., 2003).
Для эффективной и результативной реализации целей Inter-Optics и ISO разделили проект на различные части и этапы. Проект был разделен на следующие четыре блока; блок A (технологии линз), блок B (оправы для очков), блок C (средства по уходу за глазами) и блок D (исследования и специальные проекты). Каждый блок должен быть завершен в течение определенного периода времени в соответствии с графиком разработки.
Блоки A, B и C должны быть завершены в течение 15 месяцев с момента начала проекта. Невыполнение этого требования будет свидетельствовать о том, что проект не идет по графику, что может привести к тому, что предприятие не будет успешным. Блок D, с другой стороны, является долгосрочным проектом, поэтому на нем следует сосредоточиться после того, как компания освоится и станет стабильной на новом рынке.
Наличие этих целей имеет важное значение для роста и развития любого предприятия. Это связано с тем, что они действуют как правила и рекомендации, которым необходимо следовать, чтобы компания добилась успеха в отрасли в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Также важна постановка мини-целей, которые должны быть достигнуты в ходе развития. Эти цели можно использовать для измерения уровня развития, который испытывает компания в процессе развития (Каллахан, 1997). Достижение этих целей в установленный период времени указывает на хороший прогресс в развитии. С другой стороны, расследование должно быть проведено, если есть отклонения от этих ожиданий.
Поэтому перед началом второго этапа проекта Inter-Optics необходимо убедиться, что ход реализации проекта соответствует изначально установленному графику. Блоки A, B и C должны быть стабильными и работоспособными, прежде чем они смогут начать работу над блоком D. Это связано с тем, что блоки A, B и C были краткосрочными достижениями, а блок D — долгосрочным достижением предприятия. Inter-Optics также должна обеспечить соответствие расходов бюджету и расследовать любые отклонения.
Проектный подход, который следует использовать на втором этапе
Проектный подход, который использовался на этапе 1, был достаточно эффективным, но в ходе его применения он претерпел некоторые незначительные неудачи. Из-за этих неудач проект не уложился в график, поскольку он был завершен за 18 месяцев вместо запланированных 15 месяцев.
Из-за этой задержки произошло увеличение затрат. Первоначальный бюджет должен был стоить не более 25 миллионов евро. Однако к моменту завершения проекта затраты превысили бюджет на 240 000 евро. Это увеличение времени и затрат можно объяснить плохими методами планирования, которые не были эффективными и действенными в обеспечении достижения поставленных целей и задач (Арибарг и др., 2010).
Чтобы избежать повторения этих событий на втором этапе, необходимо будет изменить подход к проекту, который будет использоваться. Чтобы гарантировать, что операции проводятся эффективно и результативно на втором этапе, проект должен основываться на видении и ориентироваться на результат. Это обеспечит достижение видения, целей и задач, поставленных Inter-Optics и ISO, к моменту завершения проекта.
Такой подход также гарантирует получение желаемого результата от проекта. Желаемый результат должен гарантировать, что продукты и услуги компании имеют наилучшее качество и соответствуют потребностям клиентов. Это обеспечит удовлетворенность потребителей, и этот шаг обеспечит компании хорошую репутацию в регионе (Biddle et al., 2003). Это увеличит спрос на продукцию, производимую компанией, и, следовательно, компания получит большой доход. Наличие постоянного денежного потока позволит компании быть устойчивой на рынке, способной выжить как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Для достижения этой цели проект должен следовать основным шагам и процедурам. Оно должно быть простым, измеримым, достижимым и надежным, а также иметь временные рамки, в течение которых оно должно быть завершено. Это должно быть первым шагом при разработке проекта. Проект также должен иметь хорошую модель управления. Оно должно включать в себя управление программами, управление портфелем и управление проектами.
Уровень управления программой должен гарантировать, что проект соответствует видению, целям и задачам организации. Этого можно достичь, установив четкие приоритеты проекта, приняв во внимание возможные риски и обеспечив хорошее управление проектом. Уровень управления портфелем занимается закрытием проектов, чтобы гарантировать их максимальную ценность. Это также гарантирует наличие хороших каналов связи между всеми людьми, участвующими в проекте, и поток полномочий, соответствующий заданной цепочке подчинения. Каждый человек, который будет участвовать в проекте, должен быть подотчетен вышестоящему лицу.
Уровень управления проектом должен обеспечивать реализацию всех требований проекта в установленные сроки. Проект также должен иметь желаемый результат с точки зрения качества и должен быть завершен в течение определенного времени.
Команда проекта должна состоять из представителей обеих сторон, образовавших совместное предприятие. Поэтому он должен состоять из членов Inter-Optics и ISO. Эти члены должны подчиняться старшему инженеру Inter-Optics, который, в свою очередь, подчиняется менеджеру проекта Inter-Optics. Эту субординацию следует соблюдать и в отношении последнего. Члены проектной команды должны обладать высокой квалификацией и опытом в своих областях. Это гарантирует, что они будут давать правильное направление и руководство людям, которые будут работать под их началом.
При выборе генерального инженерного подрядчика проектная группа должна убедиться, что фирма, получившая тендер, обладает высокой квалификацией и хорошей репутацией в данной области. Также следует убедиться, что компания, выигравшая тендер, имеет большой опыт, особенно в Индии. Это делается для того, чтобы компания была хорошо осведомлена о рисках и проблемах, с которыми она может столкнуться, до начала проекта. Таким образом, такая компания будет хорошо подготовлена к предстоящим задачам, поэтому она всегда будет следовать графику во время работы над проектом. Это позволит свести к минимуму затраты, которые в противном случае могут возникнуть в результате отставания, которое наблюдалось на первом этапе операции.
Наличие такого подхода гарантирует, что проект будет завершен в срок. Это произойдет потому, что сотрудники будут работать в строгих условиях достижения целей и задач, поставленных командой проекта. Благодаря эффективным каналам связи каждый сотрудник будет знать свои роли и обязанности, которые он должен выполнять в совершенстве. Рабочие всегда могут попросить указаний и разъяснений, потому что они знают, кому они должны подчиняться. Это повысит их мотивацию и заставит работать еще усерднее (Николини, 2000). Этот подход также обеспечит сотрудничество между различными подразделениями проекта.
Это также улучшит командную работу между сотрудниками и командой проекта. Благодаря совместной работе компании будет легче достичь своих целей и задач на втором этапе проекта. Это обеспечит стабильность компании на рынке и наличие широкого ассортимента продукции по уходу за глазами, отвечающей потребностям клиентов в регионе. Это позволит компании иметь хорошую репутацию в регионе и быть прибыльной как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.
Условия проведения тендера
Inter-Optics необходимо пересмотреть свой тендерный процесс. На первом этапе проекта компания, получившая тендер на строительство, не была компетентной. Несмотря на то, что компания имела хорошую репутацию в Европе благодаря своим высококачественным строительным работам, у нее не было опыта строительства за пределами региона. Поэтому проектной команде следовало принять этот факт во внимание, поскольку он имел важное значение для успеха их проекта.
Однако они проигнорировали этот факт и заключили контракт с Lindberg Systems BV. Реализация проекта стартовала медленными темпами, поскольку сотрудники не адаптировались к погоде в Индии. Они жаловались на плохое состояние здоровья и неблагоприятные условия труда. В результате проект отстал от графика, что стало огромным ударом, тем более что привело к ненужным расходам.
Чтобы избежать этого в будущем, компания Inter-optics должна организовать эффективный тендерный процесс (Gitman and Mcdaniels, 2008). Этот тендерный процесс должен определить и четко сформулировать требования проекта, который они хотят реализовать. Этого можно достичь, имея четкое экономическое обоснование, содержащее все детали проекта. Компания также должна иметь контрактную стратегию, в которой четко определены роли всех сторон, содержащихся в контракте. Он также должен иметь прозрачные, свободные и справедливые критерии оценки и, наконец, он должен указывать спецификации, которые требуются от компаний, участвующих в тендере.
Затем компания должна найти рынок и определить, какие компании соответствуют спецификациям, требуемым их проектом (Ханнанан, 2007). Им следует провести проверку биографических данных всех компаний, которые соответствуют их требованиям. Это поможет им определить сильные и слабые стороны этих компаний, таким образом, они получат общее представление о том, может ли компания полностью удовлетворить их требования. Это должно лечь в основу критериев предварительного поиска.
Компания должна подготовить приглашение к участию в тендере. Приглашение к участию в тендере — это предоставление компаниям возможности принять участие в конкретном тендере. Как только этот этап будет завершен, заинтересованные компании подадут заявки на рассмотрение предложения. Проектная группа должна провести оценку эффективности компаний, подавших заявки, с целью выявления сильных и слабых сторон этих компаний. Ожидается, что команда проекта также оценит предложения, предложенные тендерными компаниями. После рассмотрения всех этих факторов тендерная группа должна присудить тендер компании, которая лучше всего соответствует их требованиям. Принимая это решение, команда проекта должна руководствоваться рациональным подходом, чтобы обеспечить победу в тендере лучшей и наиболее эффективной компании (Риттер, 2000).
После присуждения тендера победившая компания должна подписать контрактное соглашение, содержащее условия, которые будут связывать обе стороны контрактом (Selwyn, 2006). Условия, сформулированные компанией (Inter-Optics), призваны гарантировать, что ее права не будут нарушены в ходе действия контракта, и в случае их нарушения компания будет иметь возможность получить возмещение убытков от другой стороны. вечеринка. Таким образом, Inter-Optics будет иметь возможность расторгнуть контракт и предъявить иск о возмещении убытков и потребовать возмещения невозмещенного ущерба в случае нарушения тендерного контракта. Таким образом, в правилах и условиях должно быть положение о штрафах и требованиях о возмещении непогашенных убытков, положение об исключении и ограничении, сохранении прав собственности и возмещении убытков.
В случае нарушения контракта подрядчиком у компании будет больше шансов подать в суд на возмещение ущерба и получить компенсацию, которая должна соответствовать стоимости понесенного ущерба. Эти положения и условия связывают обе стороны контрактом и сводят к минимуму вероятность нарушения контракта любой из сторон. Таким образом, компания будет иметь право на возмещение убытков в случае нарушения контракта. Таким образом, это гарантирует, что компания не понесет каких-либо убытков из-за правонарушений, совершенных другими сторонами, как это произошло, когда Lindberg Systems BV замедлила первый этап проекта. Поэтому Inter-Optics должна разработать строгие условия, которые предотвратят возникновение подобных событий в будущем.
Ссылки
Арибарг А., Питерс Р. и Ведель М. (2010) Повышение планки: корректировка предвзятости тестов узнавания в рекламе. Журнал маркетинговых исследований 3 (47), 30-41.
Биддл, Дж. Э., Дэвис, Дж. Б. и Сэмюэлс, В. Дж. (2003) Вклад средневековых мусульманских ученых в историю экономики и их влияние: опровержение шумпетерианского «великого разрыва». Спутник истории экономической мысли. Молден: Брэдшоу.
Бидголи, Х. (2006) Справочник по информационной безопасности. Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья.
Каллахан, М. (1997) От обучения к консультированию по вопросам эффективности. Чикаго: Американское общество обучения и развития.
Камиллери, Дж. (2011) Успех проекта: критические факторы и поведение. Бостон: Издательство Gower.
Кросс, Р.Г. (1997) Управление доходами: жесткая тактика доминирования на рынке. Вашингтон: Бродвейские книги.
Гитман Л. и МакДэниелс К. (2008) Будущее бизнеса: основы. Нью-Йорк: Cengage Learning.
Ханнанан, Т. (2007) Менеджмент: концепции и практика; Файнэншл Таймс. НД: Прентис Холл.
Лу, Ю. (2010) Стратегии входа и сотрудничества в расширении международного бизнеса. Лондон: Издательская группа Greenwood.
Николини, Д. (2000) Организационное обучение. Журнал исследований менеджмента, 37 (6), 783-795.
Риттер, Л.С. (2000) Принципы денег, банковского дела и финансовых рынков. Менло-Парк: Аддисон-Уэсли.
Селвин, Н. (2006) Закон о занятости Селвина. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.
Вит Б. и Мейер Р. (2010) Стратегия: процесс, содержание, контекст, международная перспектива. Нью-Йорк: Cengage Learning EMEA.