Реализация аспекта стратегического управления

Введение

В последнее время долгосрочное планирование в большинстве организаций стало довольно важной частью стратегического управления, что подразумевает уникальность подхода, применяемого к управлению. Практически говоря, формулирование стратегии обычно взаимосвязано с целями или задачами организации. Кроме того, разработка стратегии должна сопровождаться ее реализацией. Другие характеристики, на которых основано стратегическое управление, включают анализ окружающей среды, который определяет состояние организации, то, как следует использовать различные ресурсы для достижения и достижения ее целей, а также то, как стратегическое управление будет осуществляться для обеспечения достаточности результирующих результатов. действия и результаты были оценены и реализованы.

Таким образом, окружающая среда, цели, ресурсы и реализация составляют основные характеристики стратегического управления. Проще говоря, стратегическое управление подразумевает разработку целей и задач организации, формулирование планов, соответствующих внутренней и внешней среде организации, и реализацию заложенных планов. Оно также включает в себя не только возможное перераспределение ресурсов, но и оценку результатов (Шульц и Джонсон 58; Шильдер 80).

В целом, существует три основных подхода к стратегическому управлению, которые включают подход, основанный на рынке, подход, основанный на ресурсах, и новейшую институциональную экономику (Pock 6), которая представляет собой точку, где стратегическое планирование взаимодействует с реализацией стратегии (Джойс и Вудс 7). Процесс внедрения стратегического управления считается одним из самых сложных для большинства организаций. Таким образом, эта работа направлена ​​на объяснение того, как на реализацию стратегии влияют такие элементы, как лидерство, культура, люди, менеджмент и структура.

Имплементационный аспект в стратегическом управлении

Реализация – это направление ресурсов на достижение стратегических результатов с использованием управленческих и организационных инструментов. Это относится как к управлению, так и к реализации стратегического плана. Использование новых возможностей, влияния, корректировка административной структуры и пересмотренный подход к вознаграждению — вот некоторые из инструментов, которые менеджеры могут использовать, чтобы следить за тем, чтобы персонал и ресурсы использовались для реализации сформулированной стратегии (Дафт и Марсич, 175).

Более того, реализация предполагает дополнительные меры в отношении персонала. Неудача в достижении успеха с помощью стратегий в основном вызвана неправильной их реализацией на уровне персонала. Наиболее важные меры реализации, такие как разработка новых продуктов, сокращение мощностей, способствующих расширению производства, аутсорсинг производства и создание зарубежных рынков, среди прочего, являются аспектами стратегий. Меры, касающиеся персонала, в данном случае не содержатся. Это связано с тем, что участники разработки стратегии акцентируют внимание на конкурентных преимуществах, которые видны задуманным. Однако неспособность включить меры реализации на уровне персонала приведет к безнадежному провалу лучших стратегий (Грюниг 20).

Как лидерство влияет на внедрение стратегического управления

Эффективность стратегического управления означает, что существует больше шансов на достижение целей, и в результате этого может возникнуть более высокая производительность фирмы. В процессе стратегического управления самым трудным этапом считается реализация стратегии. На успешную реализацию стратегии влияет инструмент сильного лидерства. Большая разница проистекает как из стиля руководства, так и из-за обилия управленческих навыков. В то время как некоторые лидеры демонстрируют ориентированный на задачу и директивный стиль руководства, другие обеспечивают свое успешное лидерство, будучи консультативными, ориентированными на людей и объединяющими.

Навыки менеджера, такие как коммуникативные навыки, социальные навыки, административные навыки, творческие навыки, способность концептуализировать и знание командной динамики, очень важны. Это связано с тем, что они не только влияют на реализацию стратегии, но и существенно влияют на эффективность деятельности фирмы. Для эффективной реализации стратегии сотрудники и менеджеры фирмы должны быть мобилизованы на всех уровнях, чтобы гарантировать, что сформулированные стратегии претворяются в жизнь.

Нет никакой разницы между плохой стратегией и отличной стратегией, которая плохо реализуется, поскольку обе стратегии дадут плохие результаты. Независимо от типа выбранной стратегии, ее формулировке и реализации необходимо уделять пристальное внимание. Эффективная реализация стратегии может столкнуться с некоторыми препятствиями. Нехватка ресурсов является одним из препятствий на пути реализации стратегий. Поэтому лидеру разумно расставить приоритеты в их доступности во время реализации стратегии. Цели, которые сотрудники стремятся достичь, должны быть согласованы со стимулами и другими методами компенсации. Кроме того, время играет жизненно важную роль в реализации стратегий. Более быстрое инициирование действий со стороны менеджеров должно иметь приоритет над осторожностью и рациональностью во время реализации стратегии (Люсье и Ачуа, 429).

Порочный круг жесткости и бездействия — одна из ловушек, которых менеджерам следует избегать, когда дело доходит до реализации стратегии, поскольку это мешает им действовать своевременно. Еще один аспект, который делает реализацию стратегии трудным этапом, заключается в том, что она предполагает работу с людьми, которые имеют разную степень мотивации, приверженности и преданности. Межличностные конфликты часто возникают из-за этих различий и могут помешать как попыткам реализации, так и производительности, если их не разрешить. Менеджеры являются основными факторами, определяющими реализацию стратегии, и поэтому они должны иметь возможность вознаграждать сотрудников, чтобы побудить их максимизировать производительность — задача, которую трудно выполнить, когда либо у лидера нет навыков, либо когда нет подходящих сотрудников. доступный.

Другой аспект, затрудняющий реализацию стратегии, можно отнести к множеству элементов, которые необходимо интегрировать для реализации данной стратегии. Решения, которые лидеры должны принять в отношении важных аспектов, таких как годовые цели, объем бюджета, организационные правила и политика, среди прочего, будут определять, будет ли реализация стратегии успешной или неудачной. Требования выбранной стратегии, миссии и целей компании должны соответствовать решениям в этих областях.

Несоответствие между стратегией и действиями можно проиллюстрировать на примере компании, которая применяет стратегию дифференциации посредством инноваций в организационной структуре, которая является одновременно бюрократической и иерархической. С другой стороны, компания, которая стремится к стратегии внутренней эффективности и стабильности с намерением предлагать клиентам цены ниже, чем у ее конкурентов, с высокой вероятностью добьется успеха с этой структурой благодаря ее твердым правилам сдерживания. Вероятность неудачи также может быть увеличена из-за несоответствия элементов стратегии (например, стратегии и культуры или стратегии и структуры).

Несколько факторов способствуют успеху реализации стратегии Google. Во-первых, у него есть очень талантливая руководящая команда и рабочая сила. Во-вторых, его культурная сила поощряет командную работу, гибкость, открытость и креативность. В-третьих, его структура не так уж тяготеет к корпоративной иерархии. Более того, политика найма является агрессивной и не только отдает предпочтение способностям, а не производительности, но и не допускает дискриминации (Lussier and Achua 430).

Как культура влияет на внедрение стратегического управления

Культура относится к набору жизненно важных предположений, главным образом в форме невыраженных убеждений и ценностей, которые обычно разделяются всеми членами данной организации (Грант 202; Хубер 207). Убеждения – это предположения относительно определенной реальности. Опыт порождает и укрепляет их. С другой стороны, те предположения относительно идеалов, которые привлекательны и к которым стоит стремиться, и составляют ценности. Корпоративная культура создается, когда убеждения, ценности и нормы разделяются внутри организации. Организационная культура проявляется менее чем на двух уровнях.

Во-первых, это происходит через физические артефакты, а во-вторых, через формы наблюдаемого поведения, такие как церемонии, манера одеваться и лозунги. Корпоративная культура обычно возникает одновременно с организационной культурой, но в другое время остается под ней. Когда оно возникает, оно имеет два возможных эффекта: противодействовать изменениям или поддерживать их. Одним из таких изменений может стать реализация определенной организационной стратегии (Казми 407).

Способность организаций осуществлять стратегическое управление определяется тем, является ли их корпоративная культура слабой или сильной. Корпоративная культура влияет на поведение менеджеров в организации и их решения о том, как организация взаимодействует со своей средой и стратегией. Коммуникация, принятие решений и преданность делу могут быть облегчены, если корпоративная культура выступает в качестве силы. Однако бывают случаи, когда корпоративная культура может выступать как слабость. В течение такого времени плавная реализация стратегии может быть затруднена либо из-за создания, либо из-за эскалации сопротивления переменам. Слабая корпоративная культура возникает тогда, когда общих норм поведения мало, существует множество субкультур и традиции редки. В таких организациях у сотрудников всегда отсутствуют лояльность, высокое чувство преданности и идентичности.

В конечном итоге они становятся просто наемными работниками, а не членами организации. Организации со слабой культурой имеют общие характеристики. Примеры включают враждебность к изменениям, политическую среду внутри бюрократии организации и нежелание учиться у внешнего организационного мира (Казми 407). Таким образом, организации со слабой культурной базой, скорее всего, будут способствовать реализации определенной стратегии, в то время как организации с сильной корпоративной культурой будут испытывать минимальное сопротивление, что облегчит организации реализацию стратегии. Google является примером компаний с сильной организационной культурой, которая способствует инновациям, командной работе, открытости и гибкости.

Как люди влияют на внедрение стратегического управления

Помимо организационной культуры и лидерства, реализация организационных стратегий также определяется людьми, которые в ней работают. То, как люди должны работать над реализацией любой стратегии, зависит от того, как они вознаграждаются, механизмов контроля и организационного климата. Стратегическое управление должно искать способ гармонизации этих аспектов, чтобы гарантировать, что стратегия, которой следует организация, является подходящей. Таким образом, люди влияют на реализацию организационной стратегии несколькими способами (Хасси 45). Во-первых, через задачи.

Стратегия требует, чтобы определенные обязанности выполнялись несколькими людьми. Эти задачи могут быть изменены в связи с изменением стратегии. Например, стратегия большей чувствительности к клиентам может потребовать другого решения некоторых задач и добавления некоторых других. Во-вторых, у нас уже есть знания, навыки и характер отдельных людей в организации или тех, кого нужно привлечь в нее для помощи в реализации стратегии. Помимо этих людей, влияющих на взгляд организации на задачи, они также могут находиться под влиянием задач. В-третьих, будут ли люди выполнять задачи, определенные стратегией, зависит от системы вознаграждения организации (Суэйн, Дункан и Гинтер 436; Хилл и Джонс 394). В большинстве случаев системы вознаграждения не соответствуют стратегии.

Например, стратегия компании может заключаться в продаже наиболее прибыльного набора продуктов. Однако если система вознаграждения основана на общей стоимости продаж, продавцы могут предпочесть ориентироваться на объем, а не на прибыль. В-четвертых, существует контрольное поведение. Обязанности людей зависят от того, как они контролируются. На поведение это влияет больше, если системы контроля ориентированы на отдельных людей, а не на командную работу. Системы управления должны быть спроектированы правильно, если командная работа является наиболее важным аспектом. Культура организации также определяет ее систему управления. Например, принятие решений может быть делегировано только в том случае, если это позволяют механизмы контроля. В то время как в большинстве организаций принято призывать к долгосрочному взгляду, в краткосрочной перспективе стресс контролируется. Таким образом, действие имеет тенденцию относиться к контролю, а не к увещеванию (Хасси 46).

Компании разрабатывают различные продукты со стратегическими намерениями. Поэтому разные компании имеют разные продуктовые стратегии. Высокие технологические компании, такие как Google, сталкиваются с уникальными проблемами в своих продуктовых стратегиях по сравнению с другими отраслями. Из-за этих проблем реализация продуктовых стратегий становится не только критической, но и сложной. Критический аспект усиливается частыми стратегическими решениями, которые вытекают из постоянных технологических изменений.

Если технологическая компания не поспевает за темпами изменения технологий, она, скорее всего, отстанет. Однако она может использовать меняющиеся технологии для достижения конкурентного преимущества, если действовать быстро. Реализация продуктовой стратегии в технологических компаниях затруднена из-за сложности технологии, ее быстрого развития и изменений конкурентных преимуществ, происходящих в процессах (МакГрат xviii).

Помимо этих трех факторов, условия со стороны государственных органов могут как способствовать, так и препятствовать реализации продуктовой стратегии компании. Так обстоит дело с пространственными данными некоторых компаний, например Google Earth от Google. Пространственные данные государственного сектора выгодны как компаниям, так и гражданам. Экономически компании могут получить выгоду двумя способами. Во-первых, это может быть полезно при принятии решений компанией. Например, компания может использовать пространственные данные, чтобы найти свои новые филиалы, и связать их с данными о клиентах, экологическими данными и транспортной сетью (Янссен 273). Во-вторых, рыночные информационные продукты и услуги также могут быть созданы на основе пространственных данных. Примеры включают отчеты об окружающей среде, недвижимости и туристических услугах (Tribe and Airey 108; Bidgoli 30).

Кроме того, государственные органы заинтересованы в использовании пространственных данных. Осознав, что они обладают ресурсом (пространственными данными), имеющим огромную экономическую ценность, некоторые государственные органы хотели бы получить дополнительный доход от этих данных в дополнение к бюджетным ассигнованиям, которые они получают от своих правительств. В связи с тем, что некоторые государственные органы больше не получают финансовой поддержки со стороны правительства, они хотели бы получать доход от пространственных данных. Они могут добиться этого двумя основными способами.

Во-первых, могут быть наложены условия на пространственные данные, которые государственный орган предоставляет своим пользователям, таким как компании, граждане и государственные организации. Благодаря этому затраты на обработку и компиляцию данных могут быть возмещены. Еще одним выходом может стать оформление финансирования для других проектов. Во-вторых, на основе собственных данных публичная компания может разрабатывать собственную информацию и продукты, повышать их ценность и продавать их пользователям. Например, такие услуги, как навигация, экологические отчеты и карты, могут быть проданы пользователям.

Это может быть сделано как способ конкуренции между государственным учреждением и частным сектором, предлагающим аналогичные продукты и услуги. Между частным и государственным секторами может возникнуть напряженность, поскольку государственное учреждение может не желать передавать свои продукты и услуги своим частным конкурентам, которые имеют с ним дело с аналогичной продукцией. Из-за монополистической или доминирующей тенденции, присущей большинству государственных учреждений, существует риск искажения соперничества (Янссен 5). Государственное учреждение может отреагировать либо продажей клиентам своей продукции по очень низким ценам, либо продажей конкурентам по высокой цене. Примером такого государственного органа является Европейский Союз. В противном случае государственное агентство вмешалось бы в работу рынка и, следовательно, в реализацию продуктовой стратегии компании.

Как менеджмент и структура влияют на реализацию стратегического управления

Оптимистические прогнозы Google, такие как возможность пережить рецессию, должны были удовлетворить компанию. Однако вместо того, чтобы компания бездействовала, она воспользуется экономическим кризисом для реорганизации. Некоторые из мер по сокращению расходов, которые приняла компания, включают сокращение количества сотрудников отдела кадров и других сотрудников, сведение к минимуму как льгот, так и льгот, на которые имеют право ее сотрудники, снижение скорости набора новых сотрудников, создавая свою линейку продуктов, гарантируя, что дублирующиеся продукты будут покончены, покончив с услугами, которые не имеют общественного значения, и запустив рекламу своих последних продуктов, таких как Google Finance (Girard 220).

Хотя это хорошие стратегии, компании следует сосредоточиться на оптимизации как своих процедур, так и ассортимента продукции. Это связано с тем, что более высокие темпы его роста и развития привели к трудностям в координации, которые требуют другого решения, а не расширения его административных подразделений. Компания вовлечена в множество проектов, которые служат разным целям, но не имеют адекватной общей координации.

Сейчас подходящее время для Google интегрировать свои продукты, разработать эффективный механизм координации между своими отделами и найти способы обеспечить выполнение бюджетов, повышающих прибыльность проекта. Хотя для некоторых людей эти изменения уже давно назрели, они также рискованны. Они могут вызвать напряжение в организации между персоналом и руководством, а также между пионерами. Согласовать увеличение бюджета легче, чем принять решение о сокращении расходов (Жирар, 220).

Эти меры по сокращению расходов также негативно повлияли на мотивацию и лояльность персонала. Например, инженеры опасаются, что изменения в бизнес-модели Google могут сделать компанию еще одной скучной фирмой. На хрупкий баланс между финансовыми стимулами и личными вознаграждениями могут повлиять новые критерии распределения бюджета, основанные на рентабельности. Риск еще больше усиливается тем фактом, что рецессия отрицательно повлияла на модели заработной платы Google.

Эти модели заработной платы зависят от опционов на акции и распределения прибыли. Большинство американских компаний вынуждены придумывать новые способы вознаграждения своих сотрудников из-за быстрого спада на фондовых рынках, и Google должна последовать тому же примеру. Задача будет непростой, поскольку большинство компаний не решаются снизить моральный дух своих сотрудников за счет снижения заработной платы в периоды рецессии (Girard 220; Парламент Великобритании 26).

Неоднократный успех Google подает пример любой другой организации, которая может быть заинтересована во внедрении стратегий, аналогичных стратегиям Google. Некоторые из стратегий управления, принятых Google, предусматривают отсутствие затрат на рекламу, открытость для общественной критики; Правила управления и маркетинга иногда можно нарушать, в результате чего разработчикам платят меньше, чем конкурентам, но при этом они все равно привлекают и удерживают сотрудников. Google применил несколько стратегий, чтобы стать одним из самых известных мировых брендов. Однако принятие этих стратегий за чистую монету и применение их к другой организации, скорее всего, может не сработать (Жирар, 224).

Найти и удержать конкурентное преимущество — это серьезная задача. Даже в тех случаях, когда некоторым организациям это удается, их конкуренты пытаются воспроизвести и скопировать их стратегии и добиться успеха. Поэтому создание устойчивого конкурентного преимущества становится ключевой целью. Такая цель не только долговечна, но и ее трудно принять другим. Даже бесспорная поисковая система – Google по-прежнему сталкивается с трудностями и скорее полагается на переоценку и инновации, чтобы сохранить лидерство (Шермерхорн 209; Кауфман и Штернберг 147).

Это связано с тем, что не существует двух одинаковых бизнес-организаций из-за различных обстоятельств, окружающих их экологический контекст. Поэтому, просто копируя Google, никто не создаст успешную компанию. Чтобы добиться успеха, менеджерам придется задать себе вопросы, которые задавали руководители Google. Это позволит им получить достаточную информацию, где это необходимо, из методов, применяемых Google. После этого им придется применять эти методы в своем бизнесе таким образом, чтобы они могли справиться с поставленной задачей. Как и в любой другой дисциплине, для успеха в управлении важны труд и воображение. Google подает пример инноваций, и правило 20% — самая интересная из всех стратегий, разработанных ее руководителями, но его становится легко применять всякий раз, когда персоналу предлагается выразить свое творчество (Жирар, 225).

Заключение

Стратегическое управление относится к формулированию и использованию ресурсов организации. Реализация – это управление и реализация стратегического плана. Внедрение — один из этапов стратегического управления, который организации считают трудным. На реализацию стратегий по-разному влияют несколько элементов. Эти элементы включают лидерство, менеджмент, людей, организационную структуру и корпоративную культуру.

Цитируемые работы

Бидголи, Хосейн. Интернет-энциклопедия, том 1. Нью-Джерси: Джон Уайли и сыновья. 2004.

Дафт, Ричард и Марсич, Дороти. Понимание управления. Мейсон: Cengage Learning, 2008.

Жирар, Бернар. Путь Google: как одна компания меняет менеджмент в том виде, в котором мы его знаем. Сан-Франциско: Пресса без крахмала, 2009.

Грант, Роберт. Современный стратегический анализ: только текст. Нью-Йорк: Джон Уайли и сыновья. 2009.

Парламент Великобритании: Палата общин: Комитет государственных счетов. Комиссия по равенству и правам человека: пятнадцатый отчет о сессии 2009–2010 годов, отчет вместе с официальным протоколом, а также устными и письменными показаниями. Стационарный офис, 2010.

Хилл, Чарльз и Джонс, Гарет. Теория стратегического управления: комплексный подход. Мейсон: Cengage Learning. 2010.

Хубер, Дайан. Лидерство и управление сестринским уходом. Пенсильвания: Службы здравоохранения Elsevier. 2006.

Хасси, Дэвид. Стратегический менеджмент: от теории к реализации. Джордан Хилл, Оксфорд: Баттерворт-Хайнеманн. 1998.

Янссен, Кэтлин. Доступность пространственных и экологических данных в Европейском Союзе: на перекрестке общественных и экономических интересов. Альфен ан ден Рейн: Kluwer Law International.

Джойс, Пол и Вудс, Адриан. Стратегический менеджмент: новый план развития навыков, знаний и творчества. Лондон: Издательство Коган Пейдж. 2001. Интернет.

Казми. Стратегический менеджмент и бизнес-политика. Нью-Дели: Тата Мак-Гроу Хилл. 2008.

Кауфман, Джеймс К. и Штернберг, Роберт Дж. Кембриджский справочник по творчеству. Нью-Йорк: Издательство Кембриджского университета. 2010.

Люсье, Роберт и Ачуа, Кристофер. Лидерство: теория, применение и развитие навыков. 2009. Мейсон: Cengage Learning.

МакГрат, Майкл. Стратегия продукта для высокотехнологичных компаний: ускорение вашего бизнеса до скорости Интернета. Нью-Йорк: Мак-Гроу Хилл. 2001.

Пок, Александр. Стратегический менеджмент в исламских финансах. Висбаден: ДУВ, 2007.

Шермерхорн, Джон. Управление. Нью-Джерси: Джон Уайли и сыновья. 2010.

Шильдер, Ард. Провалы правительства и институты в оценке государственной политики: пример технологической политики Нидерландов. Нидерланды: Ван Горкум и Комп, 2000.

Шульц, Роквелл и Джонсон, Олтон. Управление больницами и службами здравоохранения: стратегические вопросы и эффективность. Вашингтон, округ Колумбия: Beard Books, 2003.

Суэйн, Линда, Дункан, Уолтер и Гинтер, Питер. Стратегическое управление организациями здравоохранения. Виктория: Издательство Блэквелл. 2006.

Трайб, Джон и Эйри, Дэвид. Развитие исследований в области туризма, Том 7. Интернет: Elsevier, 2007.