Работа для пожилых и молодых людей

Введение

Многие организации нанимают компетентных сотрудников для достижения своих целей. Молодые сотрудники принимают концепцию командной работы. Более молодым сотрудникам «требуются хорошие стратегии управления для реализации своих организационных целей» («Возрастная дискриминация: что нужно знать работодателям», пар. 5). У пожилых сотрудников другие цели и убеждения. Они будут работать допоздна, чтобы добиться успеха своих организаций.

Менеджеры сталкиваются с многочисленными проблемами при найме своих сотрудников. В этом эссе рассматриваются преимущества наличия пожилых и молодых сотрудников. Также в статье рассматриваются карьерные ориентации пожилых и молодых сотрудников. В статье также освещаются черты характера, присущие как молодым, так и пожилым сотрудникам.

Преимущества найма пожилых и молодых сотрудников

Многие работодатели нанимают молодых работников для реализации своих целей. Молодые сотрудники «трудолюбивы, смелы и ревностны» (Толбизе 6). Молодые сотрудники обладают современными технологическими навыками, что делает их более востребованными во многих отраслях. Эти сотрудники могут использовать свой ум и компетентность для преобразования своих организаций.

По словам Толбизе (4), «молодые сотрудники не всегда могут быть лучшим решением для успешной деятельности бизнеса». Сотрудники старшего возраста могут предоставить своим компаниям лучший опыт и доверие. Пожилые люди всегда готовы работать в своих компаниях. Эти сотрудники будут расширять возможности и наставлять своих коллег. Такая практика приведет к повышению производительности.

Молодые сотрудники могут научиться новым навыкам у своих старших товарищей по команде. Сотрудники старшего возраста также будут устанавливать новые связи со своими более молодыми коллегами. Некоторые «функциональные области внутри организации требуют пожилых и опытных сотрудников» (Толбизе 5). Пожилые работники привержены целям своих компаний. Они также устанавливают лучшие отношения со своими клиентами и заинтересованными сторонами. Вышеупомянутые методы будут способствовать повышению эффективности многих организаций.

Сотрудники старшего возраста могут привлечь больше покупателей и клиентов по сравнению с более молодыми работниками. Молодые работники также будут оказывать качественную и своевременную поддержку своим клиентам. Эти две группы обладают наибольшими преимуществами для повышения эффективности бизнеса. Старшие сотрудники всегда готовы взаимодействовать со своими клиентами. Они используют свои навыки для удовлетворения меняющихся потребностей своих клиентов («Возрастная дискриминация: что нужно знать работодателям», пар. 7).

Сотрудники старшего возраста будут поддерживать и обучать молодых работников для достижения поставленных целей. Такой подход сделает «каждое рабочее место более эффективным и успешным» (Карр-Руффино, 86). Сотрудники старшего возраста также готовы решать любые проблемы организации. Они не потерпят прогулов или фаворитизма.

Решение нанимать как пожилых, так и более молодых сотрудников приведет к лучшим результатам. Наш современный мир требует профессионалов, способных решать организационные проблемы. Молодые сотрудники могут работать в режиме многозадачности для достижения наилучших результатов. Они также усердно работают, «чтобы произвести новые впечатления и воздействия» («Возрастная дискриминация: что нужно знать работодателям», пар. 9). Эти две группы могут способствовать энтузиазму внутри организации. Молодые сотрудники могут почерпнуть множество идей у ​​своих старших коллег. Такой подход повысит гибкость и точность. Более молодые работники будут предлагать лучшие идеи, тем самым повышая производительность.

Младшие сотрудники организации предложат необходимые технические навыки. Их старшие коллеги продемонстрируют лучшую трудовую этику. Они также «сформируют сильные команды из менее опытных сотрудников» (Толбизе 7). Эти сотрудники смогут установить долгосрочные отношения со своими клиентами и заинтересованными сторонами («Возрастная дискриминация: что нужно знать работодателям», пар. 12). Пожилые работники понимают ожидания своих работодателей. Молодые сотрудники будут использовать свои концепции, навыки и идеи для достижения своих целей.

Карьерные ориентации между старшими и младшими сотрудниками

Термин «карьерная ориентация» «относится к образцу работы человека, который остается постоянным или стабильным на протяжении всей его или ее жизни» (Tolbize 8). Модели работы и ожидания будут варьироваться от одной группы к другой. Первым аспектом карьерной ориентации является удовлетворенность работой. Многие пожилые сотрудники обычно удовлетворены своей работой. Молодые сотрудники не всегда будут довольны своей работой. Карьерная ориентация остается важнейшим вопросом при анализе уровня удовлетворенности работой. Многие молодые сотрудники «не будут удовлетворены своей работой» (Карр-Руффино, 59).

Молодые сотрудники всегда оптимистичны и готовы к достижению более высоких карьерных целей. Они всегда усердно работают, чтобы получить больше возможностей. Они также будут искать новые возможности карьерного роста. Многие молодые работники ищут новую работу и возможности (Толбизе 7). Более молодые сотрудники также имеют самостоятельные карьерные ориентации. Такие сотрудники будут сосредоточены на восходящей мобильности. Они также «сообщят о возросших успехах в карьере и самоконтроле» («Возрастная дискриминация: что нужно знать работодателям», пар. 12). Среди этих работников также высока текучесть кадров.

Сотрудники старшего возраста «как правило, имеют разные карьерные ориентации» (Карр-Руффино, 89). Эти сотрудники «меньше озабочены своим карьерным ростом и целями» (Карр-Руффино, 49). Пожилые работники не уйдут с работы. Пожилые сотрудники ищут стабильную работу. По словам Карра-Руффино (52), «сотрудники старшего возраста имеют традиционную карьерную ориентацию». Эти сотрудники упорно трудятся, чтобы сохранить свою работу или должность. Они также заключают лучшие организационные контракты и сроки пребывания в должности для достижения своих целей. Пожилые сотрудники останутся в своих организациях на очень долгое время. Сотрудники старшего возраста будут использовать лучшие идеи для управления своей карьерой. Сотрудники берут на себя обязательства по достижению каждой организационной цели. Они также лояльны к своим работодателям.

Молодые работники всегда ищут лучшие возможности и работу (Карр-Руффино, 94). Это объясняет, почему в группе высока текучесть кадров. Многие молодые сотрудники приобретут новые навыки, чтобы оставаться конкурентоспособными. Заработная плата и вознаграждения также мотивируют этих сотрудников. Они «усердно работают, чтобы реализовать свои личные и карьерные цели» (Толбизе 5). Менеджеры должны учитывать вышеуказанную ориентацию всякий раз, когда обращаются к потребностям каждого молодого сотрудника.

Сотрудники старшего возраста в основном ищут постоянную работу. Они сосредотачиваются на «управленческих позициях и посвящают себя достижению своих карьерных целей» («Возрастная дискриминация: что нужно знать работодателям», пар. 16). Бизнес-менеджеры и руководители могут использовать эти ориентации для удовлетворения потребностей как молодых, так и пожилых сотрудников. Такой подход облегчит работодателям реализацию своего бизнес-потенциала.

Ценности и черты молодых и пожилых сотрудников

Многие организации нанимают молодых сотрудников больше, чем когда-либо прежде. Они обладают лучшими компетенциями и ценностями для преобразования своих рабочих мест. Эти работники всегда поддерживали командную работу и разнообразие. Такая практика определяет ценности и черты характера каждого молодого сотрудника. Они принимают концепцию самовыражения, потому что это приводит к повышению эффективности работы организации. Они также продвигают, брендируют и проводят ребрендинг себя для достижения своих профессиональных целей. Такие сотрудники «иногда могут пропагандировать насилие как метод общения» (Карр-Руффино, 74).

Молодые сотрудники также усердно работают над борьбой с бедностью. Эти люди хотят жить лучше, не накапливая богатства. По мнению этих молодых сотрудников, уважение может заслужить каждый человек. Уважение не должно быть связано с авторитетом, званием или возрастом. Пожилые сотрудники работают не покладая рук, чтобы стать богатыми или процветающими. Другая ценность — обладание организационной властью.

Они также будут контролировать своих младших коллег на микроуровне. Они рассматривают работу как важнейшую часть своей жизни. Многие пожилые сотрудники иногда находятся в депрессии или отчуждении. Они могут нарушить любое правило, чтобы достичь своих целей (Карр-Руффино 102). Они также скептически относятся к своим менеджерам или руководителям организаций.

Сотрудники поколения Y (поколение миллениалов) обладают определенными чертами, которые делают их компетентными. Эти качества делают их успешными и процветающими. Они быстро адаптируются к каждому новому изменению. Они готовы решать проблемы и принимать новые изменения. Они устойчивы, что делает их пригодными для организационной практики. Они также посвящают себя своим продуктам, проектам и идеям.

Они формируют организационные команды из людей разного происхождения. Они могут работать в режиме многозадачности, чтобы реализовать свой потенциал. Более молодые сотрудники также будут способствовать достижению наилучшего баланса между работой и личной жизнью (Толбизе 12). Они также будут искать лучшие условия труда. Пожилые сотрудники лояльны к своим работодателям. Эти сотрудники трудолюбивы, целеустремленны и оптимистичны. Они отличные наставники, которые могут не принять новые изменения. Сотрудники старшего возраста предпочитают работать в команде, чтобы реализовать свой потенциал.

Заключение

Эта дискуссия побуждает компании нанимать как пожилых, так и молодых сотрудников. Молодые сотрудники представят новые навыки и технологические компетенции для достижения каждой организационной цели. Они универсальны и готовы справиться с любой задачей. Молодые сотрудники ориентированы на команду и трудолюбивы. Сотрудники старшего возраста сосредотачиваются на гарантиях занятости и личных целях. Эти ценности побуждают их поддерживать своих младших коллег по работе. Работодатели должны использовать сильные стороны и компетенции этих двух групп. Найм этих двух групп будет иметь решающее значение для повышения эффективности работы организации.

Цитируемые работы

Карр-Руффино, Норма. Управление разнообразием. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Pearson Learning Solutions, 2012. Печать.

Толбизе, Аник 2008, Различия поколений на рабочем месте. PDF-файл.

Дискриминация по возрасту: что нужно знать работодателям, 2014 г.