Проекты Telstra Corporation как сложные адаптивные системы

Управляющее резюме

В этом отчете рассматривается обзор сложных адаптивных систем, использованных Telstra в последнее время, в связи с обзором литературы «Портфели гибких проектов: перспектива агента сложных адаптивных систем», проведенным Свитманом и Конбоем, 2018 г., в котором основное внимание уделяется эффективности сектора управления организации и тому, как применение Организация может использовать гибкое управление проектами. Прибыль акционеров в виде дивидендов, роста цен на акции и эффективности инвестиций может способствовать достижению цели компании, если гибкое управление проектами реализовано правильно. Более того, признание бизнес-профиля и анализ подходящих коэффициентов управления позволяют сравнить подходы между предыдущими показателями и будущими прогнозами. С точки зрения распределения капитала, прибыльности и управления запасами Telstra является хорошо зарекомендовавшей себя, зрелой и медленно растущей фирмой. Рецензируемая исследовательская статья оказалась полезной в нашей организации, поскольку принципы, преимущества и недостатки гибкого управления проектами могут быть ценными для офиса управления проектами Telstra.

Введение

Управление проектом подразумевает применение опыта, процессов, навыков, методов и знаний для достижения конкретных целей проекта в пределах согласованных границ при соблюдении критериев приемки проекта. Бизнес-отчет является важным аспектом управления организацией. Корпорация Telstra должна сохранять свои бизнес-отчеты, чтобы изучать и отслеживать успех компании (Ли и Ван, 2019). Бизнес-отчет компании информирует заинтересованные стороны о ее нынешней деловой ситуации, возможностях получения дохода и будущих перспективах устойчивого развития. Целью данного бизнес-исследования является критический анализ и оценка Telstra, самой крупной австралийской телекоммуникационной и медиа-фирмы, в отношении статьи «Портфели гибких проектов: взгляд агента на сложные адаптивные системы». Корпорация предоставляет информационные услуги и телекоммуникации частным лицам, сообществам, правительствам и предприятиям на международном уровне и в Австралии. В этом отчете будут рассмотрены актуальность, сильные и слабые стороны работы Свитмана и Конбоя в 2018 году по управлению Telstra Corporation Limited.

Организационный контекст

Офис управления проектами (PMO) — это отдел внутри компании, который устанавливает и поддерживает стандарты управления проектами. Офис управления проектом отвечает за создание протоколов и методов, помогающих в операционных процессах: все должно работать гладко. Мой отчет относится ко всем проектам в корпорации Telstra, где я буду связывать управление секторами компании с управлением секторами компании, описанным в литературной статье. Несмотря на то, что гибкие методологии могут быть весьма продуктивными на уровне проекта, они требуют большой гибкости и усложняют работу на уровне инвестиций компании (Cooper and Sommer, 2018). Это оказалось чрезвычайно трудным; мало исследований было проведено по администрированию портфеля гибких проектов. Мало информации позволяет предположить, что уровень гибкости портфеля может быть достигнут за счет масштабирования гибких методологий на уровне проекта, таких как Scrum. В этом исследовании используется призма CAS для критической оценки текущего управления портфелями в условиях гибкой разработки, концентрируясь в первую очередь на особенностях проектов как агентов в портфелях, предназначенных для CAS. Что касается той же проблемы управления, которая преследовала корпорацию Telstra, эту проблему можно решить, обратившись к статье, в которой было проведено интервью с 30 экспертами для подготовки 16 предложений на основе CAS для эффективного управления портфелями гибких проектов. Также была составлена ​​программа исследований, в ходе которой обсуждались различия между подходом, основанным на сложных адаптивных системах, к управлению всем портфелем корпорации Telstra и традиционными методологиями.

Литературный обзор

Гибкое управление — это метод управления проектами, разработанный японскими производителями и в настоящее время используемый во всем мире в различных компаниях, занимающихся разработкой программного обеспечения. По данным Лойро и др. (2019), гибкий инструмент функционирует как итеративный подход к разработке различных проектов, основанных на разработке программного обеспечения, который в большинстве компаний делает упор на непрерывное развертывание и обратную связь с клиентами на каждой итерации. По мнению Свитмана и Конбоя (2018), преимущества гибкой версии 2016 года хорошо известны, демонстрируя заметные улучшения, такие как повышение способности справляться со сменой приоритетов примерно на 87 процентов, повышение производительности на 85 процентов и улучшение невидимости на 84 процента.

В мировой практике сфера телекоммуникаций подвержена постоянным, быстрым и кардинальным изменениям; в этом смысле, по мнению Haeruddin et al. (2020 г.), Динамика Telstra Corporation соответствует мировым тенденциям. Основные качества гибкого управления проектами удовлетворяют потребности управления проектами в современном телекоммуникационном секторе и, скорее всего, позволят достичь желаемых операционных результатов. Гибкое управление проектами — это логический стиль управления проектами, который продемонстрировал успех в телекоммуникационном секторе во время всемирной революции (Бергманн и Карвовски, 2018). Telstra Corporation Limited все еще находится на пороге перехода к новому этапу развития – информационному обществу и интеграции в глобальное информационное пространство – и находится еще в начале пути существенных перемен. В корпорации Telstra гибкое управление проектами кажется успешным показателем управления проектами. Расширение коммуникационной и информационной инфраструктуры Австралии рассматривается как один из наиболее важных аспектов экономического и интеллектуального прогресса страны.

Управление многими проектами с общими ресурсами для достижения стратегического согласования и оптимизации экономических преимуществ известно как управление портфелем проектов (PPM). PPM необходим для согласования проектов с корпоративной стратегией, эффективного распределения ресурсов, достижения бизнес-ценности и управления любыми рисками. При обсуждении Agile и PPM в этом исследовании речь не идет о расширении гибких методов проекта, таких как парное программирование, на уровень портфеля проектов. Вместо этого речь идет об управлении портфелями проектов, которые включают несколько гибких инициатив. Хотя гибкие методологии снижают вероятность провала проекта, они, тем не менее, усложняют реализацию портфеля проектов, в котором они реализованы.

Ограничения гибкого управления проектами

Несмотря на то, что корпорация Telstra полагается на Agile для реализации некоторых своих программных проектов, было замечено, что эта методология связана с некоторыми недостатками. Во-первых, по мнению Свитмана и Конбоя (2018), метод, признанный комплексной адаптивной системой, приводит к высокой сложности портфеля, управление которым опирается на Agile-проекты. Это происходит даже несмотря на то, что проекты программного обеспечения редко функционируют изолированно и обычно вносят вклад в более обширные портфели. На уровне портфеля гибкое управление проектами увеличивает количество взаимодействий (Буганова и Шимичкова, 2019). Это связано с более фантастическим подходом Agile, ориентированным на клиента, который повышает сложность портфеля, требуя от гибких проектов согласовывать противоречия между потребностями клиента и корпоративными целями.

Во-вторых, гибкое управление проектами увеличивает взаимосвязь внутри и между проектами, создавая проблемы управления на уровне портфеля. Эти постоянные импровизации и взаимосвязи, которые могут охватывать сотни проектов, приводят к созданию чрезвычайно сложного портфеля, которым невозможно управлять с помощью стандартной портфельной стратегии «сверху вниз». Увеличивает взаимосвязь внутри и между проектами, создавая проблемы управления на уровне портфеля. Эти постоянные взаимосвязи и импровизации могут охватывать несколько проектов, кульминацией которых является создание чрезвычайно сложного портфеля, которым невозможно управлять с помощью стандартной портфельной стратегии «сверху вниз».

Кроме того, как и Telstra Corporation, команда управления проектами по-прежнему зависит от гибких подходов; как поясняется в статье, наша компания по-прежнему находится в невыгодном положении из-за возросшей потребности в адаптивности. Итеративный и динамичный характер гибких методов, а также присущий гибким проектам акцент на импровизации, трансформации и самоорганизации вызывают сдвиги на уровне портфеля проектов. В левой части рисунка можно наблюдать серию предсказуемых действий, основанных на плане. Направление и управление портфелем с течением времени находились в застое. В правой части диаграммы мы видим набор гибких проектов, которые тянутся в разных направлениях. Директивы требовательного и диверсифицированного пула клиентов и набор санкционированных потребностей, которые постоянно меняются. Каждый гибкий проект со временем отклоняется от своей первоначальной цели. Хотя каждый проект уникален, такие достижения являются результатом такой сложности и адаптируемости. Если не управлять должным образом, портфель проектов может стать разрозненным, запутанным и конфликтным.

На рисунке 1. показана иллюстрация разницы в сложности портфелей планово-ориентированных проектов (слева) и сложных адаптивных систем (agile).

Учитывая проблемы, упомянутые ранее, основная цель статьи Sweetman и Conboy, 2018 год, — ответить на следующий вопрос: как лучше всего управлять портфелем проектов, чтобы справиться с адаптивностью и сложностью, присущими гибким портфелям проектов? ? В ходе исследования на основе данных интервью были получены 16 предположений из шести особенностей агентов сложных адаптивных систем. Эти предложения помогут определить будущие области исследований, а также дадут примеры исследовательских запросов. Наш анализ показал, что качества сложных адаптивных систем соответствуют проблемам, с которыми сталкиваются практики управления портфелем проектов.

Ограничения литературы

Хотя данное исследование заслуживает доверия, оно содержит некоторые общие недостатки качественных исследований в целом и полуструктурированных интервью в частности. В отличие от обобщения, достоверность интерпретативного исследования зависит от качества логики при выводе выводов; поэтому был принят продуманный дизайн исследования, и большое внимание было уделено проведению и оценке интервью. Однако список предложений не следует воспринимать как исчерпывающий.

Рекомендации

Я рекомендую эту исследовательскую работу, поскольку она вносит значительный вклад в теорию; например, это одно из первых исследований по использованию сложных адаптивных систем для управления портфелем проектов. Он дополняет литературу по управлению портфелем проектов, концептуализируя проекты как агентов. Кроме того, набор из 16 предложений удовлетворяет потребность в гибком управлении портфелями проектов. Кроме того, в результате исследования была определена повестка дня исследований по управлению портфелем проектов. Это исследование также влияет на практику, позволяя практикам лучше понять последствия администрирования гибких портфелей проектов в динамических контекстах и ​​связывая теорию сложных адаптивных систем с реальным миром гибких проектов и управления портфелем проектов.

Кроме того, я рекомендую эту статью, потому что это рецензируемый источник, опубликованный недавно, и, следовательно, содержащаяся в нем информация основана на недавних открытиях, основанных на гибком проекте. Для менеджера проекта эта исследовательская статья дает хорошее руководство о том, как управленческая команда компании может использовать гибкое управление проектами, эффективно управляя его побочными эффектами для специализированного сектора. Таким образом, статья высокого качества, которая может помочь и направить команду управления проектами Telstra Corporation, полагаясь на Agile как на сложную адаптивную систему.

Выводы

Как обсуждали Sweetman и Conboy (2018), в большинстве случаев успех компании зависит от отличного исполнения и управления различными портфелями компании. По мнению двух авторов, доказательства авторов, скорее всего, убедят офис управления проектом Telstra Corporation Limited. Как член управленческой команды, я отметил недостатки, преимущества и отношения, которые концепция литературы разделяет с нашей телекоммуникационной организацией. Вот уже несколько лет наш управленческий сектор использует концепцию гибких проектов, но мы так и не узнали, как можно решить некоторые ограничения методологии. По мнению авторов, были обозначены некоторые ограничения гибкого управления проектами, такие как сложность, импровизации, взаимосвязи и адаптивность. Когда Telstra Corporation Limited столкнется с такой проблемой, компания будет в состоянии решить или исправить проблему. Поэтому настало время Telstra Corporation Limited рассмотреть вопрос об изменении культуры управления проектами для эффективного ведения своей деятельности.

Список литературы

Бергманн Т. и Карвовски В. (2018) «Гибкое управление проектами и успех проектов: обзор литературы», Международная конференция по прикладному человеческому фактору и эргономике (стр. 405-414). Спрингер, Чам. Веб.

Буганова К. и Шимичкова Дж. (2019) Управление рисками в традиционном и гибком управлении проектами. Transportation Research Procedia, 40, стр. 986–993. Веб.

Купер, Р.Г. и Соммер, А.Ф., (2018) «Agile-этап-гейт для производителей: изменение способа разработки новых продуктов за счет интеграции гибких методов управления проектами в поэтапную систему открывает как возможности, так и проблемы». Управление исследованиями и технологиями, 61 (2), стр. 17–26.

Хаеруддин, МИМ, Фархансия, А., Хаеруддин, М.И. и Мансур, МАР, (2020) Нам могло бы быть так хорошо вместе. Международный журнал управления образованием, менеджмента и лидерства, стр. 77-84. Веб.

Ли Б. и Ван К. (2019) Корпоративная социальная ответственность и ожидания современного сообщества. Азиатские бизнес-исследования, 4(3), стр.74. Веб.

Лойро, К., Кастро, Х., Авила, П., Крус-Кунья, М.М., Путник, Г.Д. и Феррейра, Л. (2019) Гибкое управление проектами: предложение по коммуникационному рабочему процессу. Procedia Computer Science, 164, стр. 485–490. Веб.

Свитман Р. и Конбой К. (2018) «Портфели гибких проектов: перспектива агента сложных адаптивных систем». Журнал управления проектами, 49 (6), стр. 18–38. Веб.