Необходимость для Castrol и аналогичных предприятий инвестировать в исследования и разработки.
Исследования и разработки (НИОКР) чрезвычайно важны для множества предприятий, особенно тех, которые обслуживают глобальный рынок. Компания Castrol преуспела в производстве смазочных материалов и моторных масел благодаря интенсивным инвестициям в исследования и разработки. Следующие причины требуют значительных инвестиций в исследования и разработки Castrol.
Во-первых, машиностроение и автомобилестроение чрезвычайно динамичны, поскольку производители машин и автомобилей почти ежегодно разрабатывают новые усовершенствованные модели. Поэтому для Castrol крайне важно проводить интенсивные и своевременные исследования каждой инновации в двигателях и машинах и разрабатывать наиболее подходящие продукты для обслуживания новых продуктов в автомобильной промышленности.
Во-вторых, нефтяная и смазочная отрасль вполне конкурентоспособна по сравнению с рядом компаний, предлагающих аналогичную продукцию и услуги. Следовательно, Castrol должна инвестировать значительные средства в исследования коммерческой стратегии. Поскольку Castrol работает в странах с разным уровнем экономического роста, ей необходимо изучить каждый рынок и разработать стратегии выхода и выживания для каждого. Конкуренция очевидна как со стороны брендовой, так и небрендовой продукции. Тем не менее, Castrol удалось превзойти большинство конкурентов как в сельских, так и в городских распределительных центрах благодаря коммерческой стратегии, основанной на исследованиях (Khandelwal 2015).
В-третьих, клиенты Castrol разбросаны по всему миру. Они находятся в разных географических местах с разными культурами. Чтобы удовлетворить уникальные потребности каждого, Castrol должен провести тщательное исследование каждого региона и культуры и разработать индивидуальные продукты и услуги для каждого из них.
В-четвертых, жизненно важное значение имеет предоставление услуг в сфере смазочных материалов и нефтяной промышленности. Следовательно, Castrol должна проводить интенсивное обучение и развитие своих сотрудников. Обучение и развитие сотрудников не только улучшают качество обслуживания, но и повышают лояльность клиентов.
Исследования и разработки, а также конкурентное преимущество Castrol
Ассортимент продукции Castrol, включающий в себя смазочные масла премиум-класса, смазки, регулирующие жидкости, жидкости для металлообработки и т. д., является одним из самых популярных в мире. Castrol производит и продает свою продукцию значительному числу клиентов. В число жизненно важных клиентов Castrol входят автомобилестроение, горнодобывающая промышленность, промышленность, морская промышленность, а также разведка и добыча нефти (Castrol InnoVentures 2014).
Продукция Castrol отличается высоким качеством благодаря интенсивным исследованиям в 13 исследовательских центрах, которые ежегодно разрабатывают и тестируют новые продукты. Castrol работает со всеми заинтересованными сторонами, связанными с смазочной продукцией, включая крупных OEM-производителей, которые являются основными потребителями широкого спектра продукции Castrol (Castrol Limited 2015). Линейка продуктов Castrol рекомендована и разработана совместно с крупными OEM-производителями, включая Audi, BMW, Ford, Man, Honda, JLR, Volvo, Seat, Skoda, Tata и Volkswagen» (Castrol Limited, 2015, стр. 1).
Родная и принимающая страны
Интенсивные исследования, а также комплексный и недискриминационный подход к местным и глобальным клиентам позволили Castrol выйти как на местные, так и на глобальные рынки. Castrol работает более чем в 60 странах, разделяя свои национальные цели на четыре широкие области. Регионы включают Америку, Европу, Азиатско-Тихоокеанский регион и Латинскую Америку (Birch 2015). Благодаря глубоким технологическим разработкам и научно-исследовательскому опыту Castrol может удовлетворить разнообразные потребности клиентов по всему миру.
Социальная ответственность
Castrol инвестировала в исследования по охране окружающей среды, в результате чего разработала правила и положения, регулирующие деятельность компании в области охраны окружающей среды. Кроме того, исследования и разработки привели к созданию новых экологически чистых продуктов, которые регулируют использование масел и смазочных материалов, например, инновация Nexcel (Брюс, 2015). Кроме того, компания сотрудничает с REACH, органом по охране окружающей среды, созданным Европейским Союзом для регулирования выбросов летучих органических соединений. Таким образом, Castrol получает конкурентное преимущество, защищая здоровье людей и окружающую среду (Birch 2015). Более того, технология Nexcel Oil Change позволит сократить выбросы и заполнить пробел, образовавшийся в результате мошенничества с выбросами VW (Пауло Акоба, 2015).
Экономичность продукции Castrol
Исследования и разработки помогли Castrol улучшить технологию производства и, как следствие, снизить себестоимость продукции. В результате продукты Castrol доступны по цене, но очень эффективны и настоятельно рекомендуются многими пользователями. Стандартизация качества продукции Castrol и ее доступность дали компании высокое конкурентное преимущество.
Сотрудничество и консультации
Компания Castrol работала с большинством своих клиентов над совместной разработкой высокоэффективных моторных смазочных материалов и моторных масел (Пауло Акоба, 2015). Кроме того, эксперты Castrol предлагают своим клиентам информированные консультации и поддержку с целью повышения операционной эффективности. Сотрудничество, предложение поддержки и консультаций способствовали развитию доверия среди партнеров Castrol и, следовательно, рекомендации продукции Castrol другим пользователям (Пауло Акоба, 2015).
Политические рекомендации, предложенные компании Castrol, чтобы гарантировать сохранение или улучшение своих позиций на высококонкурентном рынке.
На конкурентном рынке, характеризующемся жесткой конкуренцией и глобальной конвергенцией торговли, быстрыми инновациями, надежными технологиями, развитым предпринимательством и обилием информации, Castrol должна стремиться сохранить или улучшить свой рынок путем разработки соответствующих политических принципов. На самом деле, это жесткая конкуренция, которая подтолкнет компанию к инновациям (Turgey & Emeagwali 2012).
Во-первых, внутри организации лидеры и менеджеры должны всегда обсуждать и формулировать культуру, поддерживающую инновации, чтобы гарантировать успех компании на постоянно меняющемся конкурентном рынке (Чуанг, 2013). Чтобы оставаться конкурентоспособным, необходима культура, поддерживающая изменения и инновации. Таким образом, Castrol должна постоянно изобретать себя заново и инвестировать в исследования, разработки и новые технологии для разработки лучших продуктов.
В то же время компания должна также пересмотреть свою стратегию рынка и продаж для продвижения этих продуктов. По сути, Castrol станет высокоинновационной, ориентированной на продукцию компанией, которая также будет производить высокопроизводительную автомобильную продукцию. Компания Castrol должна понимать, что инновации — это не просто дело. Вместо этого компания всегда должна стремиться превзойти и выйти за рамки того, чего она уже достигла в разработке продуктов, чтобы оставаться актуальной. То есть, он должен стать инновационным или ему грозит исчезновение (Бэгли, 2013).
Во-вторых, в большинстве случаев клиенты не обязательно понимают и знают, чего хотят. Эта ситуация предоставляет Castrol прекрасную возможность внедрять инновации и выводить на рынок новые продукты. Castrol известен своими инновационными автомобильными смазочными материалами. В последние годы другие компании также сосредоточились на выпуске более продвинутых продуктов. Поэтому Castrol не должен оставаться позади.
Кроме того, Castrol может также выйти на новые рынки с новыми и существующими продуктами. У компании появится возможность не только развивать большую клиентскую базу, но и увеличивать доходы и развивать бренд. Будучи инновационной фирмой, компания может рассмотреть возможность использования инструментов онлайн-маркетинга и выйти на глобальные рынки. Castrol придется проанализировать все сегменты рынка и определить конкретные группы, на которые компания никогда раньше не ориентировалась и не охватывала их, например, рынки Африки или Ближнего Востока.
В-третьих, Castrol продолжит определять свой бренд. В настоящее время компания использует сочетание технологического превосходства, эффективных стратегий маркетинга и продаж, постоянно меняясь для удовлетворения потребностей рынка. Поэтому компания Castrol должна продолжать позиционировать свою продукцию как инновационную, технологически продвинутую и превосходящую продукцию конкурентов. Компания должна понимать, что конкуренты всегда будут бороться за ее долю рынка. Следовательно, понимание того, что делают конкуренты, является важнейшим аспектом дифференциации, позволяющим последовательно определять продукцию Castrol как лучшую. В конце концов, компании удастся отличиться от остальных.
В-четвертых, компании придется разработать политику, направленную на развитие конкурентоспособности. То есть Castrol должен постоянно планировать, как победить на конкурентном рынке. В связи с этим предлагается, чтобы Castrol сосредоточился на качестве своей продукции, одновременно используя стратегии ценообразования и обслуживания (Eloranta 2009). Компания Castrol известна тем, что разрабатывает качественную продукцию, опираясь на сильные исследования, разработки и технологии.
Продукция высочайшего качества, безусловно, поможет компании увеличить свою долю на рынке и сохранить конкурентоспособность. Поскольку компания предлагает продукцию высшего качества, она также должна оценить элементы, связанные с ценой и обслуживанием. Как правило, сложно предложить все три одновременно из-за динамики рынка и поведения потребителей. Таким образом, предлагается, чтобы Castrol сосредоточилась на превосходных продуктах и ценах для развития конкурентоспособности, одновременно используя сервис для обеспечения исключительного качества обслуживания клиентов.
Компания Castrol должна признать, что без отличного обслуживания она не сможет привлечь клиентов. В то время как конкуренты могут легко копировать стратегии ценообразования и маркетинга, скопировать обслуживание клиентов в конкурентной среде может быть сложно, поскольку все дело в человеческом капитале, навыках и отношениях, а также в вспомогательных технологиях, которые Castrol может использовать для создания ценности (McFarlane 2013). .
Наконец, адаптивность приведет к успеху. Традиционные методы маркетинга и продаж всегда последовательны. Однако компания Castrol должна развивать устойчивое конкурентное преимущество, которого она не может получить исключительно за счет своей нынешней практики. Примечательно, что Castrol обнаружит, что конкурентное преимущество на конкурентном рынке всегда требует быстрой адаптации (Reeves & Deimler 2011). Это означает, что Castrol не должна концентрироваться на аспектах маркетинга, технологий, разработки продуктов и стратегии продаж, среди прочего, в чем она уже хороша, но компания должна быть настоящим экспертом в обучении выполнению новых задач.
Castrol: подход, ориентированный на продукт или подход, ориентированный на рынок, их преимущества и недостатки
Необходимо отметить, что Castrol фокусируется как на подходе, ориентированном на продукт, так и на подходе, ориентированном на рынок. Из примера можно увидеть оба подхода, которые Castrol использует для создания конкурентного преимущества (Мустафа и др., 2015).
Продукт-ориентированный подход в первую очередь фокусируется на разработке продукта для удовлетворения разнообразных потребностей потребителей в различных сегментах рынка. Например, замечено, что Castrol имеет постоянно улучшающийся портфель продуктов. Компания осознала, что одна из главных проблем, с которой она сталкивается сегодня, — это предлагать правильные продукты на правильных рынках. Следовательно, Castrol должна постоянно концентрироваться на корректировке портфеля продукции с учетом своих технологических возможностей.
Подход, ориентированный на продукт, предлагает компании некоторые фундаментальные преимущества, которые создают конкурентное преимущество. Во-первых, Castrol разрабатывает качественную продукцию благодаря ориентированному на продукт подходу. Такой подход позволяет Castrol сконцентрироваться на качестве продукции (Hill, Jones & Schilling, 2014). Таким образом, компания смогла предоставить превосходную автомобильную продукцию для различных сегментов рынка. Основной целью этого подхода является исключительно разработка продукта с особыми качествами, отвечающими разнообразным потребностям рынка. Во-вторых, Castrol смогла инвестировать в технологически продвинутые системы для поддержки своих исследований и разработок по разработке продуктов.
Следовательно, продукция Castrol теперь пользуется успехом и доступна более чем в 60 странах мира. Наконец, подход, ориентированный на продукт, создает для компании эффект масштаба. За счет эффекта масштаба Castrol может снизить затраты на исследования и разработки продукции, поскольку она может производить больше продукции, используя доступные технологически продвинутые процессы и оборудование. Разработка продукта часто бывает эффективной и массовой. Таким образом, Castrol смогла производить больше автомобильной продукции при меньших затратах.
И наоборот, подход, ориентированный на продукт, имеет тенденцию сосредотачиваться в первую очередь на продукте, уделяя при этом минимальное внимание потребностям рынка. Такой подход может привести к разработке менее популярных продуктов. Кроме того, этот подход может быть чрезвычайно дорогим с точки зрения затрат и времени, поскольку для разработки продуктов, соответствующих конкретным стандартам, требуется больше ресурсов.
С другой стороны, рыночно-ориентированный подход фокусируется на маркетинговой деятельности, продуктах и услугах, которые удовлетворяют потребности клиентов (Лето, 2011). То есть Castrol смогла основывать свои решения о продуктах и услугах на потребностях рынка, во многом основываясь на отзывах клиентов. Замечено, что компания работает в жесткой конкурентной среде, в которой успешные компании должны понимать потребности рынка. В результате компания знает, что сможет добиться успеха только тогда, когда будет предлагать лучшую продукцию для различных сегментов рынка, включая самолеты, автомобили, мотоциклы и грузовики.
Поскольку Castrol становится все более ориентированной на рынок компанией, она смогла создать конкурентное преимущество благодаря своим инновационным методам дифференциации рынка (Zhou, Brown, & Dev 2009). Таким образом, Castrol может использовать рыночно-ориентированный подход, чтобы стратегически позиционировать себя против конкуренции. Компания объединила инновации и сегментацию рынка, чтобы добиться критически важных результатов на рынке, отмеченных качественными продуктами и обслуживанием клиентов, и, в свою очередь, смогла увеличить доходы за счет больших долей рынка в 60 странах мира.
Сосредоточив внимание на рыночно-ориентированном подходе, основная цель Castrol — обеспечить превосходное качество обслуживания клиентов, основанное на знаниях, полученных в результате анализа клиентов и конкурентов (Кумар и др., 2011). В то же время Castrol смогла разработать стратегии маркетинга и продаж, которые привлекательны для ее целевых сегментов рынка, благодаря рыночно-ориентированному подходу. Castrol смогла использовать этот подход для понимания рыночных тенденций, а затем разработать конкретные возможности для обеспечения устойчивой долгосрочной производительности.
Ориентированный на рынок подход стимулирует инвестиции в различные возможности для поддержки стратегий маркетинга и продаж. Например, Castrol должна постоянно проводить исследования рынка для сбора соответствующей информации, учитывать потребности клиентов при разработке продуктов и обмене информацией.
Рыночный подход требует адекватных ресурсов с точки зрения времени и финансов. Кроме того, прибыль может быть не сразу замечена, и поэтому Castrol следует использовать рыночно-ориентированный подход в качестве долгосрочной стратегии создания конкурентного преимущества (Сафарния, Акбари и Аббаси, 2011).
Программа постоянных маркетинговых исследований тенденций бизнеса и потребностей клиентов.
Обычно признается, что соответствующая информация является важнейшим элементом принятия надежных бизнес-решений (Проктор и Джеймисон, 2004). Таким образом, надежная маркетинговая информация является основой эффективного принятия маркетинговых решений.
Castrol следует использовать программу непрерывных маркетинговых исследований для сбора актуальной информации о тенденциях бизнеса и потребностях клиентов. Программа первичных исследований может предоставить самую лучшую и актуальную информацию по областям интересов Castrol (Malhotra 2002). Castrol придется провести маркетинговые исследования по всем жизненно важным направлениям рынка. Собранные данные должны отражать бизнес-тенденции и потребности клиентов, а также общую бизнес-среду. Это означает, что Castrol нуждается в постоянной программе исследования рынка для выявления тенденций, новых деловых возможностей и угроз для своей доли рынка и продуктов.
Castrol следует провести исследование рынка клиентов, чтобы определить важные факты о своих конкретных рынках и сегментах рынка. Например, Castrol должна оценивать свою долю на рынке на основе стоимости и объемов продаж (Proctor & Jamieson 2004).
Когда компания будет собирать данные о клиентах с течением времени, она сможет определять тенденции и разрабатывать прогнозные модели на будущее. Castrol будет иметь четкие данные о своих географических рынках, покупательских привычках, возможных доходах и, возможно, определять их возможные будущие расходы. Кроме того, компания определит, почему одни клиенты предпочитают ее бренд, а другие выбирают бренды конкурентов, а также узнает цену, которую клиенты готовы платить за ее автомобильные смазочные материалы (Овертон и др., 2008). Наконец, это также позволит компании определить эффективность обслуживания клиентов и определить конкретные области для улучшения.
Castrol также следует использовать исследования продуктов, чтобы найти новые рынки для своих текущих продуктов, одновременно оценивая другие конкурирующие бренды (Ghose & Lowengart 2013). Будучи инновационной компанией, Castrol может протестировать свои концепции продуктов на существующих и будущих клиентах, прежде чем приступить к дорогостоящим исследованиям и разработкам. Если у Castrol есть жизнеспособная концепция продукта, ей следует разработать небольшие партии для тестирования на существующих клиентах, собрать отзывы и улучшить продукт или отказаться от него на основе собранной информации. Исследование продукции поможет компании оценить сильные и слабые стороны своей продукции по сравнению со смазочными материалами конкурентов.
Исследования также помогут компании собрать информацию о наиболее эффективной упаковке продукта, а затем разработать продукцию таким образом, чтобы она привлекала клиентов и одновременно повышала узнаваемость бренда.
Исследования продаж помогут компании оценить актуальность и эффективность ее стратегий маркетинга и продаж. Это поможет компании установить соответствующие цели продаж на основе региональных показателей и деятельности вспомогательного персонала. Castrol сможет понять структуру продаж в 60 странах только тогда, когда соберет нужные данные для таких функций. Поскольку компания стремится создать глобальный бренд, информация о продажах поможет в разработке соответствующих учебных материалов по продажам и предоставит обширную информацию по улучшению деятельности по продажам.
Наконец, маркетинговые исследования рыночной среды позволят выявить текущие бизнес-тенденции и облегчить принятие решений (Fleisher & Bensoussan, 2003). Информация, собранная из рыночной среды, предоставит важную информацию об экономических, социальных, политических и технологических факторах, которые влияют на рынки смазочных материалов во всем мире. Эти факторы могут повлиять на маркетинговую деятельность Castrol. Политический аспект рынка отражается, когда правительства принимают новые законы или происходят крупные политические явления, которые могут повлиять на деятельность компании. Например, смазочные материалы с Ближнего Востока, скорее всего, наводнят рынок с приходом Ирана. Экономический климат может быть временным или постоянным, но компания Castrol должна учитывать его при планировании своей деятельности, чтобы избежать плохих результатов в будущем (Котлер и Армстронг, 2007).
Социальное влияние со стороны клиентов также повлияет на использование смазочных материалов во всем мире. Поскольку все больше людей приобретают автомобили, рынок Castrol, скорее всего, будет расширяться. Следовательно, исследования помогут компании определить важные социальные факторы, которые могут стимулировать рост. Наконец, Castrol полагается на передовые технологии при разработке своей продукции (Young 2005). Изменения в технологиях могут оказать внезапное и неожиданное влияние на разработку продуктов. Например, внезапный технологический прогресс может помочь компании разработать новые смазочные материалы, способные удовлетворить разнообразные потребности клиентов.
Список литературы
Бэгли, Р.О., 2013 г., «Инновации, рост, успех: оставаться конкурентоспособными в современной экономике», Forbes. Веб.
Берч, С. 2015, «Съемный масляный элемент Castrol предвещает замену масла 90-х годов, снижение трения и выбросов CO2», журнал Automotive Engineering Magazine. Веб.
Брюс, C 2015 года, Castrol Nexcel — замена масла в коробке. Веб.
Castrol InnoVentures 2014: Castrol запускает знаковое совместное предприятие с ведущей производственной консалтинговой компанией США. Веб.
Castrol Limited 2015, Кто мы. Веб.
Чуанг, С.Ф. 2013, «Основные навыки для эффективности лидерства в развитии разнообразных рабочих мест», Интернет-журнал по образованию и развитию рабочей силы, том. 6, нет. 1, стр. 1-23. Веб.
Элоранта, В. 2009, «В поисках конкурентного преимущества за счет внедрения услуг: систематический обзор литературы», Journal of Service Management, vol. 26. № 1, стр. 394 – 425. Интернет.
Флейшер, К.С. и Бенсуссан, Б.Е. 2003, Стратегический и конкурентный анализ: методы и методы анализа деловой конкуренции, Прентис-Холл, Аппер-Сэддл-Ривер, Нью-Джерси. Веб.
Гоуз, С. и Ловенгарт, О. 2013, «Выбор потребителя и предпочтения категорий брендов», Journal of Marketing Analytics, vol. 1, стр. 3–17. Веб.
Хилл С., Джонс Г. и Шиллинг М. 2014, Стратегический менеджмент: теория: интегрированный подход, 11-е изд., Cengage Learning, Стэмфорд, Коннектикут. Веб.
Хандельвал, Р. 2015, «Стратегии маркетинговых каналов на сельском рынке автомобильных смазочных материалов: сравнительное исследование», Международный журнал новых исследований в области маркетингового менеджмента и экономики, том. 2, нет. 3, стр. 60-67. Веб.
Котлер, П. и Армстронг, Дж. 2007, Принципы маркетинга. Пирсон, Прентис Холл, Аппер-Сэддл-Ривер, Нью-Джерси. Веб.
Кумар, В., Джонс, Э., Венкатесан, Р. и Леоне, Р.П. 2011, «Является ли рыночная ориентация источником устойчивого конкурентного преимущества или просто издержками конкуренции?», Journal of Marketing, vol. 75, стр. 16–30. Веб.
Лето, К. 2011, Управление продуктом, ориентированное на продукт, и управление продуктом, ориентированное на клиента: в чем разница? Веб.
Малхотра, Северная Каролина, 2002 г., «Базовые маркетинговые исследования: подход к принятию решений», Прентис-Холл, Аппер-Седл-Ривер, Нью-Джерси. Веб.
Макфарлейн, Д. 2013, «Стратегическое значение потребительской ценности», Atlantic Marketing Journal, vol. 2, нет. 1, стр. 62-74. Веб.
Мустафа Х., Рехман К.У., Заиди С.А. и Икбал Ф. 2015, «Изучение феномена конкурентного преимущества и дифференциации: перспектива рыночной и предпринимательской ориентации», Journal of Business and Management Sciences, vol. 3, нет. 4, стр. 111-117. Веб.
Овертон, К., Волкман, К., Сильвер-Пакуилла, Х. и Грей, Т. 2008, «Понимание потребностей потребителей посредством исследования рынка», Результаты и преимущества вспомогательных технологий, том. 5, нет. 1, стр. 4–18. Веб.
Пауло Акоба, 2015 г., Castrol Nexcel Заменить масло за 90 секунд так же просто, как заменить чернильный картридж. Веб.
Проктор, Т. и Джеймисон, Б. 2004 г., Исследование рынка, Pearson Education Limited, Эдинбург, Великобритания. Веб.
Ривз, М. и Даймлер, М. 2011, «Адаптируемость: новое конкурентное преимущество», Harvard Business Review. Веб.
Сафарния Х., Акбари З. и Аббаси А., 2011 г., «Обзор рыночной ориентации и конкурентных преимуществ компаний, занимающихся промышленными объектами» (Керман, Иран); Оценка модели Амоса Графики, Всемирный журнал социальных наук, том. 1, нет. 5, стр. 132-150. Веб.
Тюрджи, Т. и Эмеагвали, О.Л., 2012 г., «Гиперконкуренция: движущая сила успешных бизнес-инноваций?» Критический обзор литературы», «Инвестиционный менеджмент и финансовые инновации», том. 9, нет. 3, стр. 111-119. Веб.
Янг, CE 2005, Справочник по рекламе, Идеи в полете, Сиэтл, Вашингтон. Веб.
Чжоу, К.З., Браун, Дж.Р. и Дев, К.С. 2009, «Рыночная ориентация, конкурентные преимущества и производительность: взгляд на спрос», Journal of Business Research, vol. 61, нет. 11, стр. 1063–1070. Веб.