Идея проекта

Содержание скрыть
1 Идея проекта
2 Метод обеспечения качества, использованный в проекте
3 Приложение
4 План проэкта

В Индии есть много предприятий, которые сталкиваются с проблемами, связанными с недостаточными объемами производства и низким качеством конечного продукта. Конечная цель данного проекта — исследовать, как внедрение подхода Кайдзен к улучшению качества в выбранной индийской компании (занимающейся производством передних и задних осей для тяжелых и средних транспортных средств) может повлиять на качество операций на сборочной линии. В исследовании будут рассмотрены все изменения, внесенные HV Axles Ltd., и оценены результаты за период, охватывающий шесть месяцев, чтобы доказать способность Кайдзен создавать конкурентное преимущество.

Основная ценность исследования состоит в возможности практического применения его результатов при совершенствовании производственного процесса на других предприятиях. Более того, анализ покажет, что в выбранной компании Кайдзен не был реализован в соответствии со всеми основными рекомендациями. Высшее руководство компании было обеспокоено влиянием этого на поведенческие и организационные аспекты производства. Они понимали, что необходимо внести большое количество изменений в технологию, поскольку компания привезла новое высокотехнологичное оборудование, чтобы перестроить процесс производства таким образом, чтобы это позволило реализовать Кайдзен.

Хотя адаптации сотрудников к новой системе было уделено слишком мало внимания, а значит, им пришлось справляться самостоятельно. Пренебрежение поведенческими факторами объясняет тот факт, что не все возможные улучшения были достигнуты. Хотя компания была вполне удовлетворена улучшенным качеством, модернизированным оборудованием и временем выполнения, ей все равно не удалось получить максимальную выгоду от Кайдзен. Исследование их ошибок может быть полезно для других компаний, поскольку поможет им понять, как следует применять этот подход для достижения лучших результатов.

Метод обеспечения качества, использованный в проекте

Методом качества, использованным в проекте, является инструмент Кайдзен. Кайдзен — японское слово, означающее «улучшение» или «совершенствование» и относящееся к любому виду улучшения, каким бы незначительным оно ни казалось: оно касается разовых и постоянных изменений, малых и крупных. Подход был выбран потому, что он одновременно улучшает все аспекты производства (в том числе управление цепочками поставок) и вовлекает всех людей, работающих в компании, от работников сборочной линии до генерального директора.

Подход универсален и может успешно применяться в различных областях (автомобильная промышленность, здравоохранение, банковское дело и т. д.). В японском языке кайдзен в основном относится к промышленным и деловым организациям (так как это впервые практиковалось японскими предприятиями в послевоенный период и позднее активно продвигалось Toyota), тогда как в английском языке это слово не связано с какой-либо конкретной сферой, а обычно означает постоянное совершенствование.

Выделяют два основных типа Кайдзен, которые различаются главным образом сферой их реализации: потоковый Кайдзен предназначен для преобразования потока данных и материалов, что предполагает полную реструктуризацию производственного процесса, тогда как процессный Кайдзен предполагает улучшение и отдельных рабочих мест. как способы, которыми работники выполняют свою работу. В данном случае компания предпочла сочетание обоих процессов, хотя упор был сделан на первый тип.

Успех модели объясняется тем, что она учит работников искать небольшие идеи для изменений, которые можно немедленно протестировать, что существенно отличается от классических моделей улучшений, предполагающих огромные временные промежутки между появлением концепции и ее практическим применением. . Кайдзен призван устранить чрезмерный объем работы и научить людей выполнять ту же работу, затрачивая меньше времени и усилий. Людей поощряют использовать экспериментальные методы на своих рабочих местах и ​​тем самым сокращать отходы. Это позволяет утверждать, что Кайдзен — это не четко определенный план или стратегия, а скорее подход или философия ведения дел.

Внедрение такого ориентированного на человека метода приводит к повышению производительности, поскольку поощряет участие в процессах улучшения качества и создает чувство принадлежности. Этот подход дает работникам максимальную свободу в развитии и проявлении своих творческих способностей, поскольку его можно использовать индивидуально или в группе любого размера (что также улучшает командную работу). Если Кайдзен применяется в максимально больших масштабах (для улучшения работы всех отделов), он становится основой тотального управления качеством (как и в случае с компанией, задействованной в проекте).

Существует пять основных элементов кайдзен:

  • работа в команде и сотрудничество;
  • индивидуальная дисциплина сотрудников;
  • высокая нравственность;
  • качественные кружки;
  • изменить предложения.

Чтобы понять Кайдзен, важно знать связанные с ним концепции:

  • Под производительностью понимается соотношение между выпуском (количеством произведенных качественных товаров) и затратами (количеством ресурсов, которые потребовались для производства, включая машины, инструменты, рабочую силу и материалы).
  • Время цикла — это период времени, необходимый для выполнения определенного количества задач, составляющих один цикл.
  • Время такта — это период времени, которого должно быть достаточно для изготовления продукта, который заказывает клиент (обычно рассчитывается как отношение чистого времени доступности к спросу). Для Кайдзен очень важно сократить время такта, поскольку это позволяет удовлетворить требования заказчика.
  • Муда – это термин, применяемый к любому процессу, который увеличивает стоимость производства, но не добавляет никакой ценности, что приводит к растрате ресурсов. Существует семь видов муда: 1) муда перепроизводства; 2) муда ожидания или непроизводительного времени; 3) муда транспорта или логистики; 4) муда обработки; 5) муда оборудования; 6) муда движения; 7) муда бракованных деталей и доработка.
  • Мури — термин, используемый для обозначения чрезмерно тяжелой работы и напряжения, которое может отрицательно сказаться на производительности.

Цикл Кайдзен состоит из четырех действий, называемых циклом PDCA:

  1. План: определите цели и процессы, которые необходимо выполнить для получения требуемого результата. Будущее улучшение во многом зависит от точности планирования.
  2. Делать: внедрить усовершенствование, разработанное на начальном этапе после предварительного тестирования (в меньшем, экспериментальном масштабе).
  3. Проверка: изучить результаты эксперимента, чтобы убедиться, соответствуют ли они требуемому результату. Если они не оправдывают ожиданий, необходимо внести изменения, чтобы обеспечить эффективное внедрение инноваций.
  4. Действуйте: если на предыдущем этапе было доказано, что изменение является реальным улучшением, оно автоматически становится новым стандартом действия. В случае, если результат окажется хуже, чем до внесения изменения, действующий стандарт останется прежним. Также существует вероятность того, что результат будет отличаться от ожидаемого, но не отрицательный. Это означает, что необходимо дополнительное тестирование.

Кайдзен также реализует метод вопросов «5 Почему», чтобы определить основную причину проблемы и успешно устранить ее вместе с возникающими негативными последствиями. Методика основана на постоянном повторении вопроса «Почему?» пока все ответы не будут найдены и проблема не будет понята полностью. Каждый вопрос провоцирует следующий до момента, когда информации становится достаточно для поиска решения. Однако компания должна быть готова к тому, что не все проблемы имеют только одну основную причину, а это означает, что для выяснения нескольких причин может потребоваться несколько серий вопросов. Чтобы успешно внедрить эту технику Кайдзен, организация должна следовать некоторым рекомендациям:

  • все заинтересованные стороны должны быть частью процесса «5Почему», что позволит провести тщательное расследование проблемы;
  • лучше организовать встречу и использовать доску, чтобы визуально представить обсуждаемую проблему;
  • после того, как проблема записана, необходимо добиться того, чтобы все люди поняли ее суть;
  • причины и симптомы не следует путать;
  • важно сохранять логическую последовательность вопросов, не пропуская даже тех, которые кажутся слишком очевидными;
  • если существует несколько основных причин, все они должны быть выявлены до внедрения Кайдзен;
  • на вопросы следует отвечать точно и конкретно, избегая каких-либо отступлений;
  • выводы не должны быть преждевременными, даже если они кажутся очевидными;
  • все ответы должны основываться на объективных данных без какого-либо личного мнения по теме;
  • процесс должен быть свободен от какой-либо предвзятости: крайне важно оценивать идеи, предлагаемые людьми, а не их личности;
  • Конечный ответ на вопрос «5Почему» не должен формулироваться в форме обвинения: никого нельзя винить в проблеме, поскольку такой подход к ее решению непродуктивен;
  • ответ на вопросы должен предполагать, что проблема никогда не повторится;
  • Все вопросы и ответы должны основываться на точке зрения клиента.

Принимая во внимание все правила и приемы Кайдзен, мы проанализируем, насколько компания, выбранная для проекта, сумела им следовать. В случаях, когда не удалось использовать принципы Кайдзен, будут оценены негативные последствия, чтобы продемонстрировать, как можно было бы улучшить результат, если бы подход использовался без непродуктивных отклонений.

Приложение

Для проекта выбрана организация HV Axles Ltd., расположенная в Джамшедпуре, штат Бихар, Индия. Она была основана в марте 2000 года и в настоящее время занимается производством передних и задних мостов). Компания поставляет свою продукцию на заводы Tata Motors в Джамшедпуре и Лакнау, а также в армию. Товары ООО «HV Axles» изготавливаются по дизайну заказчика. Сегодняшняя мощность предприятия — 24 000 осей в год.

Общий объем продаж составляет $50–100 млн. В организации работают 1154 человека. В выбранном для проекта отделении работают 846 человек (большинство из них постоянные). Предполагается, что сборочная линия будет производить 300 осей в смену; однако произведено только 210 экземпляров, что является явным показателем существующей неэффективности. К основным проблемам относятся отсутствие надлежащего образования или подготовки операторов, недостаточная вовлеченность сотрудников, неправильное распределение труда и использование ресурсов и т. д. Задача состоит в том, чтобы найти все факторы, которые оказывают негативное влияние на уровень производства оборудования. компания. В список задач, которые предстоит решить, входят:

  • количество операторов больше количества рабочих мест (от 56 до 35);
  • неэффективность производства;
  • высокие производственные затраты;
  • низкая текучесть организации;
  • отсутствие должной системы управления качеством;
  • чрезмерная сложность производственного процесса.

Кайдзен был внедрен компанией с целью повышения уровня подготовки сотрудников (но, как уже отмечалось, не обеспечил механизмов адаптации, необходимых для принятия новой системы производства), создания программ непрерывного совершенствования, разработки альтернативных стратегий и предлагайте идеи различных нематериальных стимулов (талоны на бесплатное питание, молоко и другие молочные продукты, дополнительные выходные и т. д.).

План проэкта

Проект предоставит подробный обзор изменений, которые были внедрены компанией в рамках Кайдзен, что необходимо для выяснения того, как Кайдзен может повысить конкурентное преимущество отрасли или бизнеса.

На первом этапе исследования мы представим тему, предоставим краткий обзор проблемы и обрисуем цель и методы нашего проекта, а также результаты, которых мы надеемся достичь.

Чтобы сделать проект научно обоснованным, второй его этап должен быть посвящен обзору литературы по данному вопросу. Это создаст основу для нашего исследования и предоставит аргументы в поддержку выбора темы исследования. Второй этап будет состоять из следующих небольших шагов:

  • изучение многочисленных публикаций по теме;
  • создание критически обоснованной выборки для дальнейшего анализа;
  • предоставление описания выбранных произведений с последующим анализом их теоретических и практических последствий;
  • определение ценности выбранной литературы для проекта.

На третьем этапе мы познакомим читателя с расширенным списком смежных терминов, чтобы он мог глубже понять проблему.

Такая тщательная подготовка позволит перейти к рассмотрению кейса выбранной компании на четвертом этапе. Будет предоставлен подробный профиль, который позволит выяснить основную причину проблем, с которыми приходится сталкиваться компании.

На пятом этапе мы будем отслеживать, как организация внедрила Кайдзен для реструктуризации своего производственного процесса. Каждый шаг и аспект будет проанализирован отдельно, чтобы выявить, что было сделано правильно и в каких сферах были допущены стратегические ошибки.

Пятый этап нашего проекта будет посвящен сравнению цифр. Мы сопоставим показатели качества до и после внедрения кайдзен. Например, сравнение времени такта даст нам достаточно доказательств, чтобы судить о том, насколько успешно кайдзен решает проблему потерь времени.

На следующем этапе будут обсуждаться результаты полученных выводов и анализироваться, насколько правильно был реализован подход. Он выявит ошибки и предложит пути улучшения результата. Также будут упомянуты ограничения исследования.

В заключительной части проекта будут обобщены все ключевые моменты исследования, чтобы сделать обоснованный вывод об эффективности Кайдзен в создании конкурентного преимущества. В этом разделе также будут предложены направления будущих исследований.