Введение
Лидерство – сложная позиция, связанная с необходимостью принятия трудных решений, которые напрямую повлияют на эффективность единства. Эта цель требует определенного уровня знаний, который позволит менеджеру принять обоснованное решение с учетом всех задействованных факторов. Однако даже самые опытные лидеры могут не добиться ожидаемых результатов. В некоторых случаях такие неудачи напрямую связаны с неверными решениями, которые становятся губительными для подразделения или всей компании. Ошибки естественны, поэтому рассчитывать на полное отсутствие неверных решений на протяжении всей карьеры менеджера нереально. Вместо этого критерием качества лидерства является способность анализировать ошибки и избегать их при принятии последующих решений. За каждым решением всегда стоит сложный психологический процесс, в котором участвуют как лидер, так и люди, на которых эти действия влияют. Более того, маловероятно, что менеджер добровольно примет объективно плохое решение. Соответственно, ключевой задачей является анализ психологии, стоящей за этим, и предотвращение развития подобных сценариев.
Обсуждение
Тема напоминает личный опыт человека по имени Джейсон Д. (имя изменено в целях анонимности). В 2018 году господин Д. работал региональным менеджером в компании, поставляющей телекоммуникационное оборудование. Его конкретное подразделение действовало в городе X среднего размера, располагая тремя офисами, подчинявшимися непосредственно Джейсону. После изучения отчетов за 2017 год штаб-квартира решила, что совокупная эффективность подразделения City X была неоптимальной. Поэтому перед региональным менеджером была поставлена приоритетная задача по улучшению чистых доходов его региона на 20% в 2018 году с дополнительным увеличением на 10% в 2019 году. Джейсон Д. и его заместители провели месяц в интенсивных консультациях, пытаясь определить наиболее подходящую стратегию для достижения этой цели. Было предложено несколько вариантов, включая найм дополнительных менеджеров по продажам и переработку системы денежной мотивации. В конечном итоге г-н Д. полагался на свое видение, основанное на его опыте работы в качестве эксперта по продажам в 1990-х годах. Таким образом, он объявил годовой конкурс на звание самого эффективного офиса среди трех департаментов города X.
Идея конкурса заключалась в том, чтобы определить, какое из подразделений сможет принести наибольшую прибыль к концу года. Победителям обещали «значительные» награды, хотя точный характер вознаграждения не уточнялся. Согласно рассказам г-на Д. в личной беседе, он ожидал, что перспективы вознаграждения мотивируют каждое подразделение выйти на новый уровень производительности. В идеале они должны были бы усердно работать над привлечением новых клиентов и продажей более качественных комплектов оборудования, чтобы повысить общий доход регионального подразделения. В действительности двусмысленность этих перспектив и общий дух конкуренции привели к противоположным результатам. На протяжении всего конкурса Джейсон Д. и его заместители проводили ежемесячные совещания по обновлению информации, чтобы проверять прогресс и мотивировать каждое подразделение. Однако вместо того, чтобы прививать положительную конкурентоспособность, руководство пыталось мотивировать своих последователей постоянным сравнением с другими. Обычная риторика заключалась в том, чтобы подчеркнуть недостатки конкретного подразделения и подчеркнуть тот факт, что другие отделы работают намного лучше.
В конечном итоге конкуренция была недобросовестной, поскольку офисы пытались закрепить победу, подрывая других, вместо того, чтобы сосредоточиться на своих целях. В течение 2018 года увеличилась распространенность сообщений о нарушениях и анонимных жалоб на действия других работников. Более того, менеджеры по продажам пытались переманить клиентов друг у друга, а не расширить общую клиентскую базу. Усугубляемые постоянными сравнениями и выговорами, рядовые сотрудники и руководители чувствовали себя неуверенно, что привело к рекордно высокой текучести кадров в региональной зоне Джейсона Д.. В конце концов, показатели снизились еще больше, и ожидаемое увеличение чистой прибыли на 20% в реальности превратилось в снижение на 11%. В конце концов, головной офис попросил Джейсона Д. уйти в отставку.
Анализ решений лидерства
Рассмотренный случай является ярким примером того, как руководитель принимает индивидуальное решение, которое оказывается ошибочным. Несмотря на разнообразие вариантов, Джейсон Д. выбрал жесткую конкуренцию между различными офисами, что привело лишь к нездоровому соперничеству между сотрудниками. Ключевая ошибка этого процесса принятия решений заключалась в неправильной мотивации, заложенной в его основу. Джейсон Д. ожидал, что соревнование внутри подразделения повысит мотивацию каждого сотрудника и руководителя, вовлекая их в соревнование. Его послание было призывом доказать, что некоторые рабочие лучше своих коллег в соседнем районе города X. Г-н Д. не учел того факта, что эту миссию можно выполнить не только за счет повышения производительности, но и за счет подрывает других. Команды начали соревнование недобросовестно, что понизило моральный дух сотрудников, когда обстановка на рабочем месте стала враждебной. Его методы оказались слишком агрессивными и невнимательными, что поставило под угрозу работу всего филиала и привело к самой высокой текучести кадров в истории бренда.
Неправильная реализация позитивной идеи
Прежде всего, важно отметить, что основная идея этого сценария была позитивной. Иными словами, Джейсон Д. ни в коем случае не намеревался вызвать какой-либо негатив среди своих подчиненных или снизить чистые доходы своего филиала. Все, что он хотел, — это дать своим последователям стимул работать усерднее, чем в прошлом году. Это представляет собой случай несоответствия между теоретическими рассуждениями и практическим исполнением. Соуэлл (1996) подробно обсуждает социальные последствия важных решений. В сложных условиях, таких как современный бизнес-ландшафт, лица, принимающие решения, должны учитывать как экономические, так и социальные перспективы. Первое объясняется с финансовой точки зрения и обычно имеет приоритет в зависимости от характера коммерческой деятельности. Однако этот приоритет часто достигается за счет полного игнорирования социальной стороны дела. Ожидается, что эффективные решения будут политически корректными и неагрессивными, соответствующими ценностям, принятым сообществом заинтересованных сторон. В противном случае ошибочное общественное видение подорвет все усилия, предпринимаемые в экономической сфере.
Джейсон Д. стал жертвой чрезмерного акцента на финансовом аспекте решения. Точнее, им двигало исключительно его субъективное понимание предмета. В своем видении г-н Д. представил свои рассуждения в виде цифр, которые, как ожидалось, будут расти в результате усилий рабочих. При этом он не посчитал, что предусмотренный план не отвечает ценностным критериям конкретного сообщества, которым в подавляющем большинстве являются сотрудники трех отделений. Он хотел обеспечить мотивацию, но не понимал, что люди ищут другую ее форму. Таким образом, позитивная идея, которая могла бы принести пользу всей компании, потерпела крах.
Безмозглость
Ошибки в процессе принятия управленческих решений часто возникают из-за общей проблемы, известной как бездумность. Хайман (2002) называет эту концепцию «неспособностью распознавать изменения в окружающей среде и зависимостью от старых привычек» (стр. 3). Иными словами, проблема состоит в склонности менеджера следовать своему субъективному опыту, а не объективным данным. Название концепции связано с осознанием ситуации, рассмотрением ее с разных сторон и учетом возможных последствий. При этом менеджер начинает с теоретического применения предусмотренного плана и рассмотрения всех сценариев. В случае бездумности, хотя такое теоретическое рассуждение и может присутствовать, оно обычно ограничивается одним возможным сценарием, полностью опирающимся на субъективный опыт лидера. Если определенное решение когда-то сработало в прошлом, бездумный лидер автоматически экстраполирует результат на все подобные ситуации. Они не учитывают объективные различия в ценностях и стимулах, а также очевидный разрыв между поколениями.
Как упоминалось ранее, время Джейсона Д. в качестве менеджера по продажам прошло в 1990-х годах и в другой компании. В этот период он часто сталкивался с подобными ситуациями, когда его руководители пытались стимулировать агрессивную конкуренцию внутри подразделений. Он рассказывает о регулярно обновляемой таблице лидеров, которая обновляется в конце каждой недели. Затем хвалили лидеров, а над теми, кто находился внизу табло, откровенно смеялись на грани унижения. Для Джейсона такой опыт был мотивирующим, и он работал усерднее, чем когда-либо, если когда-либо терял свою позицию на вершине списка. Тем не менее, нет никакой гарантии, что подобные чувства были обычным явлением в 1990-х или 2018 году. Хотя г-н Д. чувствовал стимул работать усерднее под таким давлением, другие считали эту среду крайне стрессовой. Таким образом, ожидаемый результат решения был бессмысленным, поскольку не учитывал реакцию личного состава.
Книга «Умно» против «Умности на улицах» на рабочем месте
Во многих ситуациях ошибочного принятия решений возникают серьезные несоответствия между теорией и практикой. В таких обстоятельствах лидеры склонны минимизировать прогнозируемые преобразования, которые происходят при переходе плана из теоретической области в практическую. Вагнер (2002) описывает проблему, которая возникает, когда происходит столкновение между принятием решений «книжным умом» и «уличным умом». В первом случае предпочтение отдается строгим академическим знаниям, известным также как рациональный менеджмент. Эта концепция рассматривает вопрос принятия решений как логический, который точно следует общепринятым теоретическим основам. В этом случае существует ожидаемый «книжный» стандарт, который менеджер ожидает увидеть в результате своего решения. Более того, этот стандарт считается единственно правильным положением вопроса, а все отклонения трактуются как отклонения. Несоответствие побуждает лидера занимать оборонительную позицию и принимать импульсивные решения в попытке вернуться на оптимальный курс.
Решение Джейсона Д. положило начало процессу, охватывающему весь 2018 год. Кроме того, он регулярно получал обновления и каждый месяц общался с командой. Другими словами, было достаточно времени, чтобы выявить проблемы в развитии до того, как они приведут к крупным убыткам, понесенным в конце финансового года. Например, уже через несколько месяцев после вступления конкурса в силу появились первые намерения по обороту. Когда первые сотрудники устали от агрессивной конкуренции и стресса, они выразили желание покинуть компанию. Это могло послужить Джейсону Д. знаком того, что его решение сработало не так, как предполагалось. Тем не менее, его умная позиция в книге интерпретировала эти указания как отклонение от золотого стандарта. Он рассматривал текучесть кадров и жалобы как временное отклонение, тогда как оптимальный результат казался неизбежным. В конце концов, проблемы сохранились, что закончилось полным провалом плана.
Заблуждение разделения
В сложных ситуациях принятия решений довольно распространены различные ошибки. Одной из них является ошибка деления, также называемая ошибкой части-целого. По мнению Григоренко и Локери (2002), это происходит, когда «люди приходят к выводу, что то, что верно в отношении целого, обязательно верно и в отношении каждой части целого» (стр. 167). В современном обществе подобные случаи довольно распространены, становясь причиной недоразумений и конфликтов. В некотором смысле, это заблуждение представляет собой столкновение между субъективным опытом и объективным знанием. Эта тенденция во многом аналогична случаям бездумности, когда, например, одно успешное применение техники в прошлом интерпретируется как ее универсальная и всеобъемлющая применимость. В результате менеджеры не решаются стать открытыми для новых решений и остаются верными прошлому опыту в условиях меняющейся бизнес-среды.
Заблуждение разделения частично присутствовало в ситуации, с которой столкнулся Джейсон Д. Более конкретно, основываясь на своем предыдущем опыте, он думал, что его взгляды отражают точку зрения большинства. По его собственным словам, г-н Д. — конкурентоспособный человек, который любит участвовать в соревнованиях и хорошо выступает под давлением. Перспективы враждебности его не пугают, и подобные сценарии он воспринимает как мотивацию показать другим участникам, что он лучше. Руководствуясь этими чувствами и воспоминаниями о начале своей карьеры, Джейсон пришел к выводу, что сегодня все линейные менеджеры и руководители одинаково примут его инициативы. Таким образом, произошла ошибка разделения, вызвавшая стресс и конфликты во всех трех офисах и в конечном итоге ухудшившая их работу.
Управленческие предубеждения при принятии решений
Полное отсутствие критического мышления в конкретной ситуации делает менеджеров склонными к предвзятости. Эти идеи отражены в обсуждении Вагнера (2002). Предвзятость сбора данных описывает ситуацию, в которой менеджеры обрабатывают приток данных необъективным образом. Например, если лидер ожидает получить конкретные результаты, он сосредоточится на данных, подтверждающих его первоначальное предположение. В результате любое наличие противоречивых отчетов будет игнорироваться в процессе принятия решений. Затем вступают в силу предвзятости обработки, часто мешающие менеджерам обновлять свою позицию, даже когда предоставляются новые разработки. Таким образом, они предпочитают сохранять первоначальный курс, даже когда новые подробности говорят об обратном. Что касается ответа на дилеммы, предвзятые лидеры по-прежнему склонны принимать желаемое за действительное, в частности, преувеличивая вероятность ожидаемого результата.
В описанном сценарии Джейсон Д. попал под влияние управленческих предубеждений на всех этапах реализации плана. Во-первых, на этапе приобретения он следовал своим первоначальным предположениям о том, что рядовым сотрудникам необходима конкурентная борьба для повышения их производительности. Несмотря на предложения своих заместителей, г-н Д. ухватился за понятие стимула и истолковал его в соответствии со своими рассуждениями. Затем появились первые признаки пагубного эффекта плана: сотрудники начали сообщать об ухудшении атмосферы на рабочем месте, и некоторые из них покинули компанию. В свете новых подробностей Джейсон отказался изменить свой план и настоял на его полном завершении к концу финансового года. Он руководствовался своими желаниями, считая периодическое повышение производительности отдельных менеджеров по продажам признаком приближающегося успеха.
Отсутствие отражения в действии
Концепция отражения в действии по своей сути связана с некоторыми из концепций, перечисленных выше. Вагнер (2002) отмечает, что вопросы управления являются бурными и взаимосвязанными, а это означает, что рационалистические, «умные» методы имеют ограниченное применение. Такие методы подразумевают заранее определенный план действий с фиксированной эффективностью, который с каждым шагом будет постепенно приближать команду к успеху. Поэтому требуется определенная степень интуитивного реагирования на проблемы и дилеммы. Рефлексия в действии предполагает, что эффективные лидеры должны уделить время размышлению о своих действиях в свете предстоящих обновлений. Отсутствие этого качества приводит к склонности цепляться за первоначальные предположения, избегая любых случаев рефлексии.
Именно это случилось с Джейсоном Д., который не смог обдумать свой план действий. Когда г-н Д. столкнулся с необходимостью улучшить работу трех подотчетных ему офисов, он разработал конкретную программу действий. Затем он настоял на реализации своих идей на последнем, хотя против них имелись доказательства. Некоторые из его советников с самого первого дня возражали против предложенной модели, а растущее напряжение внутри команд свидетельствовало о том, что не все идет по плану. Однако ему не удалось до конца обдумать ситуацию. Если бы Джейсон решил пересмотреть план в свете новых доказательств, результат мог бы быть совершенно другим.
Заключение
Будучи региональным менеджером компании по производству телекоммуникационного оборудования, Джейсон Д. должен был увеличить чистые продажи трех своих местных офисов на 20% в течение одного финансового года. Чтобы решить эту проблему, г-н Д. объявил конкурс на определение лучшего офиса среди трех департаментов. Однако условия этого соревнования были достаточно напряженными и агрессивными, поскольку последователи сочли подход Джейсона к мотивации унизительным и излишне жестким. Причина в том, что г-н Д. стал жертвой ряда предубеждений и заблуждений при принятии решений, которые в конечном итоге помешали ему принять обоснованное решение, которое соответствовало бы ценностям и ожиданиям его подчиненных. В конце концов, преобладание агрессивности и критики утомило большую часть команды. Вместо роста производительности чистый объем продаж снизился, когда участники конкурса начали подрывать друг друга, что также способствовало рекордно высокому обороту.
С личной точки зрения такие экзамены полезны для будущей профессиональной практики. Сегодняшняя бизнес-среда сложна и содержит множество взаимосвязанных элементов. Принимая решение, важно учитывать как можно больше факторов. Ни один лидер не идеален, и в какой-то момент вероятно наличие определенных заблуждений. Тем не менее, в интересах менеджера оставаться внимательным и взвешенным при принятии каждого решения. В свете этой информации я понял ценность размышлений и диалога в рамках крупных командных проектов. Я рассчитываю оставаться верным этим принципам осознанного принятия решений, согласно которым лидеры остаются открытыми и гибкими.
Рекомендации
Григоренко Е.Л. и Локери Д. (2002). Умный так же глуп: исследование основ ошибочных рассуждений умных людей относительно обучаемости и других недостатков. В Р. Дж. Стейнберге (ред.). Почему умные люди могут быть такими глупыми (1-е изд.). Издательство Йельского университета
Хайман, Р. (2002). Умные люди делают глупости: случай управленческой некомпетентности. В Р. Дж. Стейнберге (ред.). Почему умные люди могут быть такими глупыми (1-е изд.). Издательство Йельского университета
Соуэлл, Томас. (1996). Знания и решения (1-е изд.). Основные книги.
Вагнер, РК (2002). Почему и когда умные люди глупы? В Р. Дж. Стейнберге (ред.). Почему умные люди могут быть такими глупыми (1-е изд.). Издательство Йельского университета