Организационные изменения Qatar Airways

Управляющее резюме

В этом отчете рассматривается Qatar Airways, национализированный флагманский авиаперевозчик Королевства Катар и вторая по величине авиакомпания в регионе MENA. Компания, основанная всего 25 лет назад, совершила колоссальный прорыв в авиационной отрасли и общепризнана одной из ведущих авиакомпаний. В докладе рассматриваются важнейшие движущие силы перемен, которые появились в контексте турбулентной глобальной ситуации в экономике и промышленности в последние годы. Затем рассматривается теория управления изменениями с акцентом на трехэтапную модель Левина. Затем модель применяется к организации в контексте ее структуры, деятельности и усилий по управлению изменениями, чтобы создать устойчивое конкурентное преимущество среди всех проблем. Далее устанавливается международная стратегия и глобальное присутствие Qatar Airways. Роль HR аналогичным образом рассматривается внутри организации и ее вклад во внутренние усилия. В целом Qatar Airways — это устойчивая и инновационная организация, способная эффективно решать проблемы в глобализированной бизнес-среде.

Введение

Qatar Airways, флагманская авиакомпания Королевства Катар, является одной из ведущих и самых инновационных авиакомпаний в регионе MENA. В связи с недавними глобальными изменениями в контексте пандемии COVID-19, экономического спада и геополитических рисков, компания Qatar Airways стремится адаптироваться и продолжает искать пути устойчивого роста. Компания обладает значительным потенциалом в отрасли и благодаря использованию соответствующих моделей управления изменениями смогла адаптироваться и создать новую культуру и рабочую среду для дальнейшего успеха.

Актуальность Qatar Airways и движущие силы перемен

История компании

Qatar Airways — флагманский авиаперевозчик Королевства Катар. Он полностью принадлежит государству и базируется в международном аэропорту Хамад в Дохе, который является его международным хабом. Авиакомпания была основана в 1993 году и медленно росла, но в конце 2000-х годов наблюдается взрывной рост, поскольку она расширила свой флот, а затем и направления и маршруты. Нынешний парк Qatar Airways насчитывает более 200 самолетов и обслуживает более 150 международных направлений, перевозя до пандемии до 32,4 миллиона пассажиров (их число значительно сократилось во время пандемии до 5,8 миллиона) (Reuters, 2021). Qatar Airways является частью альянса Oneworld, и компания известна своими роскошными предложениями высшего класса, а также дальнемагистральными рейсами, которые она выполняет через свой хаб в Дохе. Qatar Airways также значительно расширила свой грузовой парк, став ведущим международным грузовым перевозчиком с более чем 60 направлениями грузовых перевозок (Qatar Airways, 2021).

Драйверы перемен

В условиях ряда огромных глобальных потрясений за последние 5 лет авиационная отрасль столкнулась со значительными трудностями по широкому кругу вопросов, как краткосрочных, так и долгосрочных. Будучи государственной авиакомпанией, Катар имеет преимущество государственной поддержки. Однако компания стремится добиться прибыльности, чтобы работать самостоятельно. В 2021 финансовом году выручка Qatar Airways составила 29 399 миллионов Qatar Airways по сравнению с 51 121 миллионом Qatar Airways в предыдущем году из-за пандемии, что привело к удвоению чистого убытка до 14 853 миллионов Qatar Airways. Однако компания значительно увеличила рентабельность по EBITDA в пять раз до 20,1% (Qatar Airways Group, 2021). Фирма, как и все другие авиакомпании, сталкивается с рядом стратегических и операционных рисков и ограничений. Это создает необходимость внесения изменений или инициатив, чтобы начать решать их на стратегическом уровне. Следующие движущие силы изменений влияют на Qatar Airways и служат инициаторами организационных изменений.

COVID-19 пандемия

Пандемия COVID-19 стала беспрецедентным глобальным событием, которое, среди прочего, в первую очередь и сильно повлияло на индустрию путешествий и туризма, от которой в конечном итоге зависят авиакомпании. На протяжении двух лет пандемии сохранялись карантинные меры, закрывались границы и были строго ограничены поездки, особенно международные. В конечном итоге это повлияло на прибыль авиакомпаний, поскольку пассажиропоток снизился в 3-5 раз. Кроме того, те рейсы, которые летали, должны были принять ряд мер безопасности и внедрить новые технологии, такие как установка современных систем фильтрации и проведение стерилизации ультрафиолетовым излучением. Парк авиакомпаний был остановлен, но его необходимо было обслуживать, а также был связан ряд других дополнительных расходов с ограниченными возможностями получения дохода. Несколько авиакомпаний по всему миру объявили о банкротстве, и практически ни одна авиакомпания не была прибыльной в 2020/2021 финансовом году. По оценкам, доходы авиационной отрасли сократились на целых 60% в 2020 году, и ожидается, что до 2024 года объемы перевозок останутся гораздо меньшими (Bouwer, Saxon & Wittkamp, ​​2021). В обозримом будущем рынок перенасыщен, и даже несмотря на то, что ожидается восстановление, поскольку страны научились управлять Covid-19 с помощью вакцин и других мер, во всем мире по-прежнему сохраняется нерешительность.

Рост стоимости топлива и общая инфляция

Несмотря на восстановление после Covid-19, авиационная отрасль сейчас сталкивается с другими экономическими рисками. Цена на нефть в контексте проблем глобальной цепочки поставок и геополитических потрясений выросла до рекордного уровня, что привело к стремительному росту цен на топливо. Однако эта проблема существует уже много лет, поскольку цены на топливо растут. Кроме того, быстрый рост глобальной инфляции привел к увеличению затрат в различных частях отрасли, начиная от запасных частей и обслуживания и заканчивая расходными материалами. Существует также необходимость повышения заработной платы, поскольку уже существует острая нехватка рабочих рук, а заработная плата должна расти соответственно росту инфляции и потребности в рабочих местах. В то время как правительства и авиакомпании стремятся субсидировать часть увеличения затрат, особенно для того, чтобы сохранить доступность тарифов и привлечь больше трафика, вполне вероятно, что цены на билеты будут расти, особенно в периоды высокого спроса. Авиакомпании, которые уже обременены недостаточной прибыльностью, оказались в затруднительном положении: либо брать на себя больше долгов, либо перекладывать хотя бы часть расходов на потребителей (Reed, 2022).

Изменение климата

Авиация вносит один из крупнейших факторов изменения климата, поскольку является источником высоких выбросов углекислого газа. На самолеты приходится примерно 2,5% глобальных выбросов CO2 и 1,5% выбросов других парниковых газов. Таким образом, отрасль может предпринять шаги по сокращению выбросов углекислого газа и начать процесс поиска устойчивых методов, таких как разработка электрических самолетов или других альтернатив. Тем не менее, изменение климата продолжается и неизбежно по-разному повлияет на авиакомпании. Изменение температуры может повлиять на характеристики самолетов, инфраструктуру и структуру спроса, а в сочетании с характером осадков и штормов может увеличить задержки и отмены рейсов. Характер ветра повлияет на турбулентность, время в пути и снизит топливную экономичность. Повышение уровня моря потенциально может снизить пропускную способность аэропортов и вызвать сбои в работе сети (CAPA, 2019). Авиационная отрасль должна принять меры по подготовке и адаптации к последствиям изменения климата, чтобы продолжать предоставлять безопасные и эффективные услуги своим клиентам.

Инфраструктура и технологические достижения

В то время как новые современные аэропорты строятся или модернизируются, значительная часть авиационной инфраструктуры во всем мире стареет. Взлетно-посадочные полосы и терминалы должны содержаться в отличном состоянии, и пассажиры ожидают, что аэропорты станут высокофункциональными небольшими городами. Спрос на удобства растет, и это дает возможность укрепить бизнес-модели для авиакомпаний и узлов аэропортов. Кроме того, существует необходимость в технологическом прогрессе, поскольку очевидно, что цифровизация — это будущее отрасли. Во многих отношениях цифровизация очень выгодна для авиакомпаний, поскольку она значительно повышает эффективность, а искусственный интеллект генерирует планы по всем вопросам, от планирования рейсов до управления расписанием, на основе больших доступных данных о поведении пассажиров и моделях спроса. Авиакомпании полагаются на сложные алгоритмы планирования, ценообразования, управления, управления запасами и закупками (принадлежности, продукты питания, детали), а также разработки долгосрочной стратегии. Цифровизация может упростить процесс и сделать его более приятным как для потребителей, так и для авиакомпаний. Наконец, цифровая трансформация является ключом к множеству технологий безопасности и эффективности как в полете, так и в аэропортах, поскольку различные системы взаимодействуют в Интернете вещей и других интеллектуальных сетях, чтобы принимать решения быстрее и компетентнее, чем люди (Bonnar et al., 2017).

Критическая оценка теорий

Qatar Airways — крупная фирма, имеющая относительно прочную вертикальную организационную иерархию. Компанию возглавляет Акбар Аль Бейкер, который был назначен генеральным директором в 1997 году и с тех пор привел фирму к огромному успеху, в том числе в различных проектах, таких как развитие международного аэропорта Хамад. Аль Бейкер также является генеральным секретарем Qatar Tourism, учитывая государственный статус Qatar Airways, что позволяет тесно сотрудничать с государственными учреждениями. Более того, будучи государственным предприятием, Qatar Airways имеет преимущество реагировать на изменения в политике и изменениях как универсальная и целостная организация. Из-за описанных факторов перемен и внешних обстоятельств Qatar Airways вынуждена адаптироваться к изменениям в среде, в которой она работает.

Рисунок 1. Компоненты и процесс модели изменений Левина

Теория, выбранная как наиболее подходящая для организации, — это модель изменений Левина. Модель, разработанная Куртом Левином, социальным психологом в начале 20-го века, представляет собой простую, но интуитивно понятную и высокоэффективную концепцию организационного развития во время процессов изменений в организационной среде. Предпосылка теории заключается в том, что на индивидуальное поведение влияет групповая динамика, поэтому в процессе изменений необходимо учитывать групповую среду. Модель состоит из трех этапов, целью которых является смещение этого статус-кво к желаемому в будущем состоянию посредством предлагаемого изменения. Первым шагом является «разморозка», которая, по сути, подготавливает организацию к изменениям. Поскольку люди, как правило, сопротивляются изменениям из-за комфорта равновесного состояния, необходимо создать условия, которые сделали бы людей открытыми для изменений таким образом, чтобы, возможно, групповая динамика не была серьезно нарушена, но сотрудники сами будут искать перемен (Хусейн и др., 2018). На этом этапе необходимо определить необходимость изменений, обеспечив поддержку со стороны заинтересованных сторон и руководства, а также создав потребность в изменениях, чаще всего посредством маркетинга или передачи видения или убедительного сообщения группе.

Следующим шагом является «изменение», то есть процесс реализации процессов изменений, которые были заранее спланированы и разработаны с целью проведения конкретных изменений в фирме. Лучше всего разработать различные альтернативы изменениям, поскольку, скорее всего, это будет процесс проб и ошибок, в результате которого не все изменения будут приняты. Каждая реализация должна быть проверена, чтобы определить, эффективна ли она и позволила ли достичь желаемых результатов. Двумя ключевыми факторами долгосрочного успеха являются поддержание потока информации, включая обмен информацией и открытость для обратной связи на различных уровнях организационной иерархии. Во-вторых, сильное руководство имеет решающее значение в период переходного периода и изменений, помогая объединить компанию вокруг видения и обеспечивая мотивацию для преодоления проблем, которые могут быть связаны с указанными изменениями (Хусейн и др., 2018). Расширение прав и возможностей сотрудников и поощрение их участия имеет решающее значение для понимания заинтересованных сторон и решения проблем, которые могут возникнуть, а также для установления доверия.

Наконец, есть этап «заморозки», целью которого является сохранение уже осуществленных крупных изменений. На этом этапе жизненно важно перекалибровать и установить новый статус-кво, сводя к минимуму сопротивление изменениям. Для достижения наиболее эффективных результатов необходимо поддерживать и укреплять изменения как с помощью формальных, так и неформальных механизмов, чтобы доминирующее поведение утвердилось (Hussain et al., 2018). Компании могут добиться этого, внедрив изменения в организационную культуру, обеспечив поддержку руководства, поощряя поведение посредством вознаграждений и обратной связи, а также предлагая обучение, общение и поддержку сотрудников для достижения операционной компетентности.

Управление изменениями и роль менеджмента

Компании подходят к управлению изменениями совершенно по-разному. Например, на пандемию некоторые авиакомпании отреагировали простыми сокращениями, обычно за счет качества или обслуживания своих пассажиров, и просто посредничали, полагаясь на программы государственной поддержки. Между тем, другие фирмы отреагировали на пандемию путем реструктуризации таких аспектов, как структура затрат, организационная структура, операции и другие, для достижения большей эффективности и долгосрочной устойчивости. «Авиакомпании, которые не проводят активную трансформацию, рискуют не суметь подготовить бизнес к долгосрочному созданию структурной стоимости» (Bouwer et al., 2021). Qatar Airways — инновационная компания, которая стремится адаптироваться и совершенствоваться.

Как и многие другие авиакомпании, Qatar Airways серьезно пострадала от пандемии COVID-19 с ее беспрецедентным набором проблем. Однако, по словам генерального директора Эла Бейкера, «в Qatar Airways мы никогда не уклонялись от вызовов, и я безмерно горжусь нашим ответом» (Мариано, 2021 г.). Компания быстро адаптировалась к новым реалиям под руководством сильной и проверенной управленческой команды. Qatar Airways разработала устойчивую стратегию, которая помогла ей пережить пандемию и восстановиться. Во-первых, компания планировала заранее и строила свою стратегию вокруг более легких самолетов среднего размера, в отличие от своих региональных конкурентов, которые предпочитали суперлайнеры. В результате, даже при более низкой пропускной способности и трафике, Qatar Airways, несмотря на то, что ей все еще приходится сокращать количество рейсов, может в основном заполнять свои основные маршруты, получая больший доход по сравнению с расходами на топливо и другими факторами. Заземлив большинство своих широкофюзеляжных пассажирских самолетов, компания также использовала это для повышения своей экологической позиции, сократив выбросы на целых 16 тонн CO2 в блок-час. Он также продолжает инвестировать в экологическую устойчивость, в то время как большинство других компаний сократили свои расходы с целью стать углеродно-нейтральными к 2050 году, устраняя один из других основных факторов перемен (Mariano, 2021).

Более того, видя возможность увеличить долю рынка в это уязвимое для всех авиакомпаний время, Qatar Airways вложила значительные средства в обслуживание клиентов, что сделало его одним из лучших в мире во всех классах полетов. Это варьируется от доступных удобств и опций на борту до более гибких правил бронирования и отмены. В авиаузле Катара в международном аэропорту Хамад также наблюдаются значительные улучшения: добавлены выходы на посадку, терминальная зона, места для отдыха и удобства. Катар, возможно, не имеет репутации роскошной авиакомпании, подобной Эмирейтс, но в то время, когда пассажиры, в том числе корпоративные, стремятся сократить расходы, он предлагает огромные варианты затрат и выгод и постоянно работает над снижением цен на билеты. Это происходит за счет значительного сжигания денежных средств, но оно пользуется поддержкой правительства Катара, которое вкладывает значительные средства в то, чтобы сделать флагманскую авиакомпанию и хаб более конкурентоспособными и стать сильной альтернативой Дубаю (Horton, 2020). Компания также внесла изменения в операционную реструктуризацию, учитывая замедление темпов роста пассажирского подразделения, она значительно увеличила возможности грузовых перевозок, которые пользовались большим спросом из-за нарушений в цепочках поставок. Количество рейсов грузового подразделения увеличилось почти втрое, благодаря работе с правительствами, неправительственными организациями и фирмами, что существенно увеличило доходы отрасли, помогая компенсировать некоторые потери от пандемии.

Применяя модель управления изменениями Левина к событиям последних лет, Катар успешно прошел три этапа. Стадия «разморозки» была инициирована внешними обстоятельствами пандемии COVID-19 и ее огромным влиянием на бизнес-модели и прибыльность. Всем участникам было очевидно, что изменения необходимы для того, чтобы компания выжила и имела эффективное будущее. Стадия «перемен» произошла во время пика пандемии и потенциально в некоторой степени продолжается. На этом этапе Катару пришлось принять несколько трудных решений, а именно уволить несколько тысяч рабочих (которых он стремится постепенно вновь нанять в период восстановления). Однако он также разработал и реализовал новые инициативы, такие как меры безопасности пассажиров и улучшение обслуживания клиентов. И то, и другое было укоренено в обучении и культуре компании на таком уровне, что стало определяющей характеристикой для часто летающих пассажиров и улучшением репутации Qatar Airways. На этапе изменений Qatar Airways также провела операционную реструктуризацию с точки зрения использования своего парка самолетов и планирования рейсов, гарантируя сохранение прибыльности рейсов, а также стремясь соединить семьи и другие ключевые культурные связи. В заключение отметим, что изменения были значительными и касались операционных структур, корпоративной культуры и предложений услуг, а также подхода к управлению и бизнес-моделей.

На этапе повторного замораживания, который в настоящее время продолжается по мере восстановления, Qatar Airways стремится укрепить свою новую экономичную и эффективную структуру как фундаментальную для статус-кво организации. Хотя Covid-19, возможно, идет на спад, другие риски, такие как экономический спад, геополитический и климатический спад, по-прежнему актуальны. Адаптации, которые компания предприняла во время пандемии, позволят ей продолжать поддерживать эффективность, ограничивать потрясения и обеспечивать весьма устойчивый рост бизнеса. Фирма и ее руководство активно доносят свою позицию до сотрудников и заинтересованных сторон, а организационная культура и мотивация растут, поскольку Qatar Airways признается как успешная фирма, хорошо справившаяся во время пандемии. Процесс управления изменениями в Qatar Airways был непростым, но благодаря сложному многостороннему подходу он привел компанию к положительным результатам.

Международный менеджмент и глобальное присутствие

Катар стремится позиционировать себя как глобальный бренд, ключевой перевозчик и хаб, соединяющий Западное полушарие с Востоком. Qatar Airways постоянно признается одной из лучших авиакомпаний в мире рядом организаций, в том числе известной наградой Skytrax World Airline Awards. Он смог добиться этих наград благодаря выдающимся достижениям в деловой деятельности на международном уровне. Qatar Airways реализовала несколько международных стратегий и подходов к управлению для увеличения своей глобальной доли и признания.

Qatar Airways использует ряд стратегий интернационализации для создания глобального бренда, сохраняя при этом уровень высококачественного обслуживания. Компания приняла подход к расширению своей международной сети и принятию вспомогательных стратегий, направленных на расширение и повышение общей эффективности в ключевых областях. Хотя компании из стран с развивающейся экономикой традиционно не обладают опытом управления, использования ресурсов и компетенцией, позволяющей исключительно хорошо работать на международном уровне, последние тенденции показывают, что ситуация меняется. Многие страны Персидского залива широко нанимают или заключают контракты с западными фирмами, чтобы привнести эти компетенции в регион и помочь фирмам достичь необходимых управленческих или практических технических целей. Влияние стран происхождения, включая их правительство и местоположение, не менее важно. Хотя Qatar Airways пользуется сильной поддержкой национального правительства, она активно реализует открытую и экспансионистскую международную стратегию (Данн, 2021). Qatar Airways конкурирует с авиакомпаниями Саудовской Аравии и Etihad за звание «суперконнектора» благодаря своему центральному региональному расположению в Персидском заливе с модернизированными обширными хабами. С момента своего раннего успеха Qatar Airways использовала ряд стратегий интернационализации, например, став первой авиакомпанией Персидского залива, присоединившейся к альянсу Oneworld, а также используя совместное использование кодов маршрутов, совместные предприятия и специализированные услуги (Hamad et al., 2020). ).

Рисунок 2. Карта деятельности Qatar Airways.

Qatar Airways использовала стратегию превращения в глобальный авиационный узел. Авиационная отрасль становится все более взаимосвязанной и полагается на хабы в ключевых местах для пересадок и стыковочных рейсов. Благодаря важнейшему местоположению Дохи можно связаться с большей частью населения мира за 8 часов полета. Более того, быстрый экономический рост Катара, основанный на доходах от углеводородов, сделал его привлекательной экономикой и местоположением. При поддержке правительства Катара, единственного заинтересованного лица, компания Qatar Airways вложила значительные средства в развитие флота, способного выполнять международные рейсы в глобальном масштабе, а также в создание наземной базы в международном аэропорту Хамад в качестве модернизированного узла с несколькими терминалами и значительной пропускной способностью (Данн). , 2021).

Поэтому Qatar Airways применила трехполюсный подход к международному управлению, описанный выше. Компания проводила агрессивную международную экспансию, присоединяясь к авиационным альянсам, покупая доли в других авиакомпаниях и создавая совместные партнерские отношения для повышения эффективности и охвата. Авиакомпания также стремилась создать устойчивый брендинг посредством маркетинга, демонстрации социальной ответственности, спонсорства и получения признания благодаря своим услугам. Это приводит к его третьей позиции, которая представляет собой превосходное обслуживание, ориентированное на клиента, которое постоянно совершенствуется за счет обучения, доступных услуг и удобств, дизайна и, что наиболее важно, доступности и надежности в эксплуатации (Хамад и др., 2020).

Стратегический подход к управлению персоналом

Qatar Airways осознает ценность человеческих ресурсов в своей компании и опыт, который многие специалисты могут привнести в ее усилия по расширению, модернизации и достижению устойчивости. Более того, для авиакомпании, которая является не просто транспортной компанией, а сервисной компанией, человеческий аспект чрезвычайно важен для одного из столпов совершенства Qatar Airways – обслуживания клиентов. Компания вкладывает значительные средства в HR, понимая необходимость постоянного развития бизнеса и отрасли. Будучи глобальной фирмой, Qatar Airways должна иметь международно-ориентированный персонал с динамичными навыками и культурной компетентностью для удовлетворения потребностей всех своих клиентов. Хотя фирма ценит свое происхождение и флагманский статус в Катаре, сотрудники набираются глобальными, открытыми и высокопрофессиональными (Gulf Times, 2013). В сочетании с поддержанием высокого качества обслуживания Qatar Airways вкладывает значительные средства в программы развития для потенциальных сотрудников, таких как студенты, и в учебные программы для существующего персонала, чтобы поддерживать квалификацию и одновременно адаптироваться к новым изменениям, таким как различные меры безопасности, которые необходимо было реализовать. из-за пандемии. Компания поддерживает высокие стандарты поступления и не только для своих сотрудников, но также имеет одни из самых конкурентоспособных ставок по всем дисциплинам в отрасли.

Роль HR также распространяется на поддержание организационной культуры и ожиданий. Имея в своем штате десятки тысяч сотрудников, принадлежащих к разным континентам и культурам, отдел кадров должен обеспечить, чтобы авиакомпания продолжала работать как единая машина с точки зрения эффективности и операционной деятельности. Хотя HR действительно признает уникальную культуру и вклад, который могут внести сотрудники, существует высокий уровень стандартизации качества в ряде видов деятельности, которым уделяется особое внимание в обучении. Кроме того, общение подчеркивается как основной компонент работы различных дисциплин в компании, при этом английский язык используется в качестве основного языка (Qatar Airways, 2013). Во время изменений, обсуждаемых в этом отчете, HR сыграл ключевую роль, поскольку ему приходилось принимать трудные решения о том, кого из сотрудников следует уволить, а в других областях провести реструктуризацию. Управление персоналом в организации остается одним из наиболее устойчивых и жизненно важных элементов для реализации видения Qatar Airways, стремящегося к глобальному расширению и устойчивой деятельности.

Заключение

В этом отчете рассматриваются организационное управление и изменения Qatar Airways в контексте текущих реалий авиационной отрасли и глобальной среды. Были подробно рассмотрены движущие силы изменений в компании, а также с применением теории управления изменениями обсуждено, как Qatar Airways смогла измениться и адаптироваться для достижения успеха в одной из наиболее пострадавших отраслей за последние годы. Крайне важно глубоко изучить состояние фирм в глобальном контексте, чтобы определить эффективность их управления и усилий по изменению, чтобы дать рекомендации на будущее или применить аналогичные уроки к менеджменту в других компаниях и отраслях. Qatar Airways по-прежнему добилась значительных улучшений для достижения своих целей, но ее руководство смогло оставаться устойчивым и гибким к изменениям, несмотря на то, что она является государственной корпорацией, демонстрируя весьма компетентное лидерство.

Список литературы

Боннар Р. и др. (2017) Цифровая трансформация в авиационной сфере. Веб.

Бауэр Дж., Саксон С. и Виикамп Н. (2021) Назад в будущее? Авиационный сектор готов к переменам после Covid-19. МакКинси и компания. Веб.

КАПА. (2019) Изменение климата: его влияние на авиацию. Время планировать сейчас. Веб.

Данн, Г. (2021) Бренд Qatar Airways улучшился благодаря полетам в условиях пандемии: Эл Бейкер. Веб.

Галф Таймс. (2013) Руководитель отдела контроля качества делится рецептом успеха с HR-специалистами. Веб.

Хамад М.А. Фетаис, А., Аль-Квифи, О.С., У Ахмед, З. и Хоа Тран, Д. (2020). Qatar Airways: создание глобального бренда. Журнал экономических и административных наук, (онлайн) 37 (3), стр. 319–336. Веб.

Хортон, В. (2020 г.) У Qatar Airways есть устойчивая стратегия, необходимая Эмиратам для борьбы с Covid-19. Форбс, Интернет.

Хуссейн С.Т., Лей С., Акрам Т., Хайдер М.Дж., Хусейн С.Х. и Али М. (2018). Модель изменений Курта Левина: критический обзор роли руководства и участия сотрудников в организационных изменениях. Журнал инноваций и знаний, (онлайн) 3 (3), стр. 123–127. Веб.

Мариано, К. (2021 г.) 5 невероятных способов, которыми Qatar Airways справляется с пандемией COVID-19. Веб.

Авиалинии Катара. (2013) Qatar airways принимает старших менеджеров по персоналу авиакомпаний со всего мира на ежегодную конференцию. Веб.

Авиалинии Катара. (2021) Qatar Airways Group публикует годовой отчет за 2020/21 год. Веб.

Группа Катарских авиалиний. (2021) Годовой отчет 2020/2021. Веб.

Раза, М. (2019) Объяснение трехэтапной модели изменений Левина. Веб.

Рид, Т. (2022) Рост цен на нефть заставит авиакомпании поднять тарифы. Форбс (онлайн), Интернет.

Рейтер. (2021 г.) Годовые убытки Qatar Airways удваиваются из-за пандемии и обесценения. Веб.