Группа WRSX — международное интегрированное агентство. У компании есть дочерние агентства в Нью-Йорке, Лондоне, Париже и Сингапуре (WRSX 2011). Основная цель компании – создание эффективного рекламного контента для клиентов и установление устойчивых маркетинговых отношений. Компания оказывает услуги в сфере медиа, связей с общественностью, исследований, брендинга, кинопроизводства и спортивного маркетинга. За три года моего пребывания на посту директора WRSX компания добилась успешных результатов в бизнесе. До того, как я стал директором, компания сталкивалась с растущей конкуренцией со стороны других рекламных фирм (Mitcham 2013). Для решения вышеуказанных вопросов совет директоров собирался по нескольку раз для принятия стратегических решений. Примечательно, что после реализации принятых решений компания постепенно завоевала свою известность на международном рынке. Приведенный ниже отчет посвящен группе связанных решений, ответственных за вышеуказанные результаты.
Соответствующие решения приняты
Как указано выше, нынешняя деятельность компании является сравнительно успешной. Компания постепенно набирает конкурентоспособность в рекламном сообществе (WRSX 2011). Успешные результаты бизнеса были зафиксированы после того, как компания реализовала радикальные и стратегические решения. Реализованные решения включают дополнительные слияния, приобретение конкурирующих фирм и выход на новые рынки. Например, во время второго заседания совета директоров директора согласились приобрести компанию RMJ. На момент приобретения компания осознавала, что покупка конкурирующей компании была рискованным предприятием. Еще одним стратегическим решением, которое способствовало росту, стало приобретение West Coast. С приобретением фирмы компания осознала рост своей доли рынка (Barney & Hesterly 2008). Благодаря этому темпы роста компании увеличились, что привело к появлению большего количества перспектив.
С приобретением вышеперечисленных компаний размер и репутация компании увеличились. Опыт приобретенных компаний на региональных рынках стал преимуществом для WRSX (WRSX 2011). Таким образом, каждая компания имела разные наборы навыков в разных подразделениях и регионах, которые компания использовала в меру своих возможностей. Благодаря этому потребности клиентов и качество предоставляемых услуг возросли. Кроме того, приобретения позволили компании расширить свою деятельность в новых географических регионах. Благодаря этому компания получила конкурентное преимущество перед своими конкурентами, что привело к увеличению доли рынка. Благодаря этому приобретению компания получила новые возможности на рынке для заполнения перспективных ниш в будущем (Lynch 2012). Возможности будут реализованы, даже если компании придется изменить то, что они предлагают своим клиентам, просто чтобы заполнить эту нишу на рынке.
Кроме того, компания добилась успешных результатов в бизнесе благодаря решению расширить свою деятельность на азиатские рынки. Принимая во внимание быстро развивающуюся экономику Азии, особенно в таких странах, как Китай, Япония и Индия, компания за последние три года приложила больше усилий к развитию прочных связей с этими странами. Аналогичным образом Компания определила Африку как континент возможностей. Вышеуказанные инициативы представляют собой существенные изменения в положении компании. Благодаря этому компания смогла увеличить свою долю на мировом рынке.
В процессе принятия решений использовались модели пяти сил PESTEL и Портера. На заседаниях совета директоров было отмечено, что модели анализа эффективности бизнеса имеют важное значение для определения эффективности выбора. В этом отношении пригодилась модель пяти сил Плакатов. Модель представляет собой подробный анализ пяти сил в отрасли, которые определяют интенсивность конкуренции и прибыльность компании (Quinn & Mintzberg 1999).
Пять сил были очень важны, поскольку комбинация пяти сил определяла, будет ли стратегический выбор привлекательным или непривлекательным. Непривлекательный выбор подразумевал, что пять сил уменьшают общую прибыль организации. Как и любая другая бизнес-организация, компания сталкивается с пятью силами в своей повседневной деятельности (Wit & Meyer 2010). Этими силами являются угроза появления новых участников, угроза продуктов-заменителей, рыночная сила покупателей, рыночная сила поставщиков и интенсивность конкурентного соперничества. Вышеупомянутая теория поддержала это решение, поскольку с ее помощью компания смогла выявить своих основных конкурентов и приобрести некоторых из них, стремясь обуздать конкуренцию.
Еще одной структурой, которая использовалась в процессе принятия решений, была модель PESTEL. Модель помогла оценить рынок и внешние факторы, влияющие на прибыльность организации. Его аббревиатуры по порядку обозначают политические, экономические, социальные, технологические, экологические и правовые факторы. Вышеуказанные факторы имеют решающее значение в определении успеха компании. В настоящее время компания пользуется рядом положительных макроэкологических факторов в странах своего присутствия. Факторами являются хорошая государственная политика, благоприятная правовая политика, низкие процентные ставки и минимальный уровень инфляции.
С помощью модели PESTEL компания смогла принять решение сделать WRSX агентством выбора для азиатских брендов. Модель позволила проанализировать ряд социальных факторов, таких как семейный состав, социальные классы и образ жизни в Азии (Грант, 2010). Вышеуказанные факторы создают хорошие условия для роста WRSX. Проанализированные экономические факторы в азиатских странах положительно влияют на рост и прибыльность компании. Таким образом, азиатская экономика значительно улучшилась за последние несколько десятилетий. Таким образом, большинство семей в выбранных странах имеют достойную заработную плату, следовательно, могут приобретать товары и услуги компании (Mintzberg & Ahlstand 2009).
Теория поддержала это решение, поскольку расширение компании в азиатские страны ускорило ее рост на международном рынке. Точно так же теория помогла в реализации решения. Неспособность компании отслеживать меняющиеся социальные тенденции и закономерности может привести к снижению прибыльности (Johnson & Scholes 2011). Прогнозируя изменения макроэкономических факторов, организация смогла разработать политику и стратегические структуры для решения этой ситуации. Таким образом, успех WRSX можно объяснить действиями руководства в отношении факторов PESTLE.
В какой степени изменилась или изменилась ваша оценка стратегической позиции и стратегического выбора за трехлетний период?
В начале моего трехлетнего периода работы в WRSX стало очевидно, что компания столкнулась с рядом проблем (Mitcham 2013). Таким образом, компания столкнулась с возросшей конкуренцией со стороны других рекламных фирм. Точно так же компания столкнулась с огромными эксплуатационными расходами. Согласно моей оценке прошлого положения компании, очевидно, что руководству пришлось реализовать различные стратегии для увеличения ее международного роста. Стратегии, выбранные директорами, иллюстрируют подходящие способы, с помощью которых компания может увеличить свою долю на международном рынке.
За последние три года стратегическое положение компании и стратегические изменения постепенно менялись. Как показано ниже, появляются новые идеи, вынуждающие компанию вносить изменения в свою стратегию. В условиях возросшей конкуренции стратегическая позиция компании заключалась в том, чтобы войти в число 20 крупнейших рекламных фирм мира. Компания признает, что добиться этого можно с помощью различных агентств, расположенных в разных странах. Для достижения этой цели компания пытается привлечь новых клиентов и источники дохода. Первый шаг, сделанный на пути к реализации инициативы, проявился в постепенном изменении акцентов компании.
Принимая во внимание быстро развивающуюся экономику Азии, особенно в таких странах, как Китай, Япония и Индия, компания за последние три года приложила больше усилий к развитию прочных связей с этими странами. Вышеуказанные инициативы представляют собой существенные изменения в положении компании. В прошлом компания проявляла интерес к европейскому и американскому рынкам. Изменения очень важны для компании, поскольку гарантируют дальнейшее развитие и присутствие клиентов в трудные времена мирового кризиса.
Мой первоначальный анализ выявил два стратегических выбора, которые компания должна была предпринять, чтобы быть конкурентоспособной на международном рынке. Выбор заключался в дополнительных слияниях и покупке конкурирующих фирм, а также в ликвидации всех убыточных предприятий компании. Ранее у компании была возможность выйти на китайский рынок. Позже от этого варианта отказались, поскольку стало понятно, что компания столкнется со слишком сильной конкуренцией со стороны китайских фирм. После того, как от вышеуказанного варианта отказались, компании пришлось искать другие способы расширения своей доли рынка за счет приобретений. После этого компания приобрела одного из британских конкурентов под названием RMJ. Еще одно изменение произошло во время приобретения Западного побережья. С приобретением фирмы компания осознала рост своей доли на рынке. Благодаря этому темпы роста компании увеличились, что привело к увеличению перспектив.
Кроме того, для снижения операционных затрат компания осуществила ключевые изменения. Чтобы сократить эксплуатационные расходы, компания намеревалась передать некоторые из своих основных услуг на аутсорсинг. После обсуждения с советом директоров это намерение было отменено, поскольку этот закон мог привести к снижению контроля над персоналом. Позже компания реализовала обратную интеграцию в репрографию. Благодаря этому компания усилила свое конкурентное преимущество в отрасли, сократив эксплуатационные расходы.
Рекомендации
Барни Дж. и Хестерли В., 2008 г., Стратегическое управление и конкурентные преимущества: концепции и примеры, 4-е изд., Пирсон/Прентис Холл, Аппер-Сэддл-Ривер. Веб.
Грант, Р. 2010, Анализ современной стратегии, 6-е изд., Blackwell Pub, Молден, Массачусетс. Веб.
Джонсон Г. и Скоулз К. 2011, Изучение корпоративной стратегии, 9-е изд., Prentice Hall, London Web.
Линч, Р. 2012, Стратегический менеджмент, 6-е изд., Financial Times Prentice Hall, Харлоу. Веб.
Минцберг Х. и Альстранд Б. 2009, Стратегическое сафари: полное руководство по дебрям стратегического менеджмента, 2-е изд., FT Prentice Hall, Харлоу, Великобритания. Веб.
Митчем, С. 2013. Обзор рекламной индустрии. Веб.
Куинн Б. и Минцберг Х. 1999. Стратегический процесс. Прентис Холл. Лондон. Веб.
WRSX, 2011, Глобальная реклама и маркетинговые коммуникации. Веб.
Вит Б. и Мейер Р. 2010, Стратегия: процесс, содержание, контекст, 4-е изд., Cengage Learning, Андовер. Веб.