Лидерство и организационные изменения

Введение

Эффективность и успех организации во многом зависят от типа подходов или стратегий лидерства, которые практикуются в корпоративной организации.

По мнению некоторых исследователей организационных изменений, лидер должен быть способен влиять, мотивировать и позволять другим вносить свой вклад в успех и эффективность организационного процесса (Максвелл, 2005; Кирими, 2007). Стабилизация организации после начала процесса изменений имеет решающее значение для успеха и непрерывности деятельности организации.

Стратегии преодоления сопротивления переменам

Есть ряд стратегий, которые я бы использовал для преодоления любого сопротивления организационным изменениям. Эти стратегии включают образование и коммуникацию, участие и вовлечение, содействие и поддержку, а также переговоры и консенсус (Вукотич, 2011).

Что касается образования и коммуникации, один из лучших подходов, используемых в борьбе с сопротивлением, — это обеспечить соответствующее обучение заинтересованных сторон, особенно сотрудников, о предстоящих усилиях по изменению. Кроме того, предварительное общение и обучение помогают сотрудникам осознать необходимость каждого запланированного изменения (Вукотич, 2011).

Что касается вклада и участия, когда работники участвуют в изменениях, они с высокой вероятностью окажут поддержку инициативам по изменениям. Содействие и поддержка, оказываемая сотрудникам, могут помочь менеджерам по изменениям справиться с сопротивлением в трудные моменты, особенно когда запланированный процесс изменений вот-вот будет реализован (Daft, 2007).

Это особенно важно, когда процесс изменений должен осуществляться быстро. Оказывая поддержку сотрудникам, я бы позаботился о том, чтобы им были предоставлены все ресурсы, необходимые для полного и уверенного участия в процессе изменений.

Последняя стратегия, которую я бы использовал, — это переговоры и соглашение (Daft, 2007). С помощью этой стратегии менеджеры могут справиться с сопротивлением, стимулируя сотрудников, чтобы они могли оказать полную поддержку процессу.

Я считаю, что все эти стратегии гарантируют, что процесс изменений в организации будет спланирован и осуществлен без какого-либо риска со стороны сотрудников. Однако я признаю, что, несмотря на все эти стратегии, сотрудники и, возможно, некоторые другие заинтересованные стороны все еще могут представлять собой серьезную проблему для процесса изменений. В этом случае я бы использовал минимальную силу или принуждение, чтобы гарантировать, что процесс не потерпит неудачу (Sharma, 2006).

Выбрана организация и проведено интервью с лидером

Библиотечную систему округа Клейтон называют одной из самых известных библиотек округа Крейгхед. Он был основан в 1941 году совместными усилиями Женского клуба Джонсборо. После своего создания библиотечная система округа Клейтон пережила огромный рост; она превратилась в одну из крупнейших корпоративных организаций в регионе.

Это, вместе с постепенным расширением, представляет собой прогрессивное организационное изменение, которое принесло большую пользу как местному сообществу, так и сотрудникам, работающим в библиотеке (Библиотечная система округа Клейтон, без даты).

Что касается услуг, то Библиотечная система округа Клейтон имеет хорошо организованную систему, обеспечивающую удовлетворение уникальных потребностей различных групп людей с использованием соответствующих подходов. Например, библиотека предлагает индивидуальные услуги для молодежи, взрослых и детей (Библиотечная система округа Клейтон, без даты).

Руководителем Библиотечной системы округа Клейтон, которая также является покидающим свой пост директором, является Кэрол Стюарт. Несмотря на то, что существует временный директор, уходящий директор был более находчивым в интервью, поскольку именно ей приписывают большинство организационных изменений, произошедших в библиотеке за последние тридцать лет (Библиотечная система округа Клейтон, без даты).

Она начала работать в библиотеке в 1980 году; это было время, когда округ все еще был частью региональной библиотечной системы реки Флинт. С тех пор, как она присоединилась к организации, она руководила строительством новых филиалов библиотеки, последним из которых стал филиал Форест-Парка (Библиотечная система округа Клейтон, без даты).

Лидерское интервью

Кэрол Стюарт обладает рядом стилей лидерства, которые она по-разному проявляла, возглавляя библиотечную систему округа Клейтон. В данном случае она демонстрирует три основных типа стилей лидерства: лидерство-слуга, лидерство с участием и ситуативный стиль лидерства.

Слуга лидерства

Один из наиболее ярких стилей лидерства, продемонстрированный Кэрол Стюарт, — это лидерство через слуг. Лидерство-слуга было впервые предложено Робертом Гринлифом в 1970-х годах (Wallace, 2011). Это своего рода лидерство, которое можно охарактеризовать как систему идей, основной упор в которых делается на служение другим. Сторонники этого стиля утверждают, что служение другим — это то, что мотивирует лидеров, проявляющих его элементы (Хэнней, без даты).

Слугавое лидерство возникает, когда человек, подчиняющий себе лидерскую позицию, занимает позицию помощника в своих отношениях с последователями. Кэрол Стюарт всегда демонстрировала желание служить как сотрудникам организации, так и пользователям библиотеки (Dierendonck & Nuijten, 2011).

Еще одна важная особенность лидерства-слуги заключается в том, что лидер должен признать, что он или она несет ответственность перед последователями как личностями, и должен обладать чувством руководства ими всеми и организацией. В этом случае Кэрол Стюарт показала, что она предпочитает и практикует лидерство-слугу. Например, она поощряла служение другим сотрудникам.

Опять же, исследователи лидерства утверждают, что лидер-слуга должен всегда уделять много внимания развитию рабочей среды и структурам поддержки, которые способствуют высокому уровню удовлетворенности сотрудников (Dierendonck & Nuijten, 2011). Именно этим и занимается Стюарт.

Кроме того, она всегда демонстрировала свои лидерские качества, создавая обучающуюся организацию, в которой отдельные сотрудники мотивированы расти и развивать свою карьеру, что представляет собой особую ценность для библиотечной системы округа Клейтон. Она расширяет возможности и развивает сотрудников, чтобы они могли лучше обслуживать клиентов библиотеки.

Причину, по которой Кэрол Стюарт демонстрирует стиль лидерства-слуги, можно объяснить тем фактом, что миссия библиотеки состоит в том, чтобы служить членам сообщества, которые ищут знания и информацию (Библиотечная система округа Клейтон, без даты). Поэтому, чтобы лучше обслуживать клиентов, лидерство служащих имело очень важное значение для руководителей и сотрудников Библиотечной системы округа Клейтон.

Совместное лидерство

Этот стиль руководства также известен как демократический стиль руководства. Исследование, проведенное в 1939 году под руководством Курта Левина, показало, что модель участия является наиболее успешным стилем руководства по сравнению со всеми другими стилями (Рэй, 2012).

Это тип лидерства, при котором лидер вовлекает все заинтересованные стороны, включая сотрудников, в определение основных целей и задач и разработку подходов или процедур для достижения этих целей и задач (Рэй, 2012). С этой точки зрения, партисипативное лидерство можно рассматривать как стиль, который во многом полагается на лидера, который конкретно действует как посредник, а не просто отдает инструкции или приказы своим подданным (Рэй, 2012).

Наиболее важным аспектом партисипативного стиля руководства является то, что он позволяет лидеру развивать других лидеров, особенно для будущего поглощения. Это связано с тем, что лидеры, применяющие этот стиль, часто поощряют активное участие всех членов команды внутри организации (Дубрин, 2008). Когда это происходит, все члены команды могут продемонстрировать свои творческие способности и дальше развивать свои навыки и возможности.

Преимущество этого в том, что оно раскрывает таланты и способности, которые невозможно раскрыть при использовании других стилей. Это имеет много преимуществ для нынешней команды; Одним из таких преимуществ является то, что нынешние лидеры могут указать на потенциальных будущих лидеров и на тех, кому следует предоставить возможности выполнять конкретные обязанности (Дубрин, 2008).

Результаты интервью показали, что Кэрол Стюарт смогла продемонстрировать этот стиль руководства во многих отношениях. Во-первых, она предоставляла возможность каждому члену команды высказывать свои идеи во время работы библиотеки. Важно отметить, что в библиотечной системе округа Клейтон имеется множество отделов, занимающихся различными вопросами.

Это затруднило бы задачу, если бы Стюарт использовал авторитарный или любой другой неподходящий стиль руководства. Практикуя коллективное лидерство, Кэрол Стюарт всегда могла управлять всей организацией; Раньше она позволяла разным членам команды из разных отделов принимать решения и предлагать разные варианты действий в определенных ситуациях.

Однако стоит отметить, что она по-прежнему имела право принять окончательное решение, но после учета вклада всех членов команды.

Никогда еще Стюарт не демонстрировал стиль руководства, основанный на участии, больше, чем в периоды перемен в библиотеке. Когда библиотека планировала какой-либо процесс изменений, она следила за тем, чтобы все были вовлечены в весь процесс. Это позволило членам команды поддерживать и полностью участвовать в процессах изменений.

Она также продемонстрировала это в ситуациях, когда возникали технические проблемы, которые требовали сотрудничества технически подготовленных членов команды путем объединения их опыта для поиска подходящих решений.

Ситуационный стиль лидерства

После интервью я также понял, что Кэрол Стюарт также практиковала ситуационный стиль руководства; о чем свидетельствует то, как она сочетала разные типы стилей руководства. Теория ситуационного лидерства была впервые разработана Полом Херси и Кеном Бланшардом. Впервые она была представлена ​​как теория лидерства на основе жизненного цикла в 1970-х годах (Blanchard, 2009). Теория жизненного цикла лидерства позже была переименована в теорию ситуационного лидерства (Blanchard, 2009).

Простая основа теории ситуационного лидерства заключается в том, что не существует стилей руководства, которые были бы лучше других (Blanchard, 2009). Эффективное лидерство различается не только в зависимости от лидера руководимых людей; оно также зависит от типа задач, ролей или работ, которые необходимо взять на себя или выполнить (Blanchard, 2009).

Таким образом, ситуативный стиль лидерства требует, чтобы лидер мог демонстрировать разные виды лидерства в разных ситуациях. Это означает, что лидер должен сочетать в себе разные стили. Кэрол Стюарт неоднократно демонстрировала такое лидерство.

Во-первых, она меняла свой стиль руководства в зависимости от ситуации, сложившейся в библиотеке. Она будет использовать различные стили лидерства, которые ей необходимы, чтобы управлять организационными изменениями, процессами стратегического планирования, закупками библиотечных материалов, решать проблемы и влиять на производительность сотрудников.

Качества, характеристики и навыки лидера

Стюарт как лидер обладает рядом качеств. Одним из ее качеств является смирение. Смирение – это качество уважительного и скромного поведения при взаимодействии с другими (Оуэн, 2006). Скромному лидеру не хватает притворства, поскольку он или она стремится быть реалистом (Оуэн, 2006). Это качество позволило ей быть эффективной во многих отношениях. Важно отметить, что вовлечение других в процесс принятия решений требует большого смирения (Оуэн, 2006).

Именно это сделало лидерство Кэрол Стюарт очень успешным. В интервью также выяснилось, что Стюарт также обладает мужеством. Стюарт проявил смелость для достижения некоторых целей и задач Библиотечной системы округа Клейтон. В основном она рисковала, решая вопросы процессов изменений.

Стоит отметить, что организационные изменения и процессы часто сопряжены с рисками, некоторые из которых можно предвидеть, а другие нет (Donaldson, 2001). В результате Стюарт смог достичь целей и задач библиотеки. Об этом свидетельствует количество проектов развития, реализованных библиотекой под ее руководством.

Честность — еще одна лидерская черта Стюарта. На любой руководящей должности честность является жизненно важным компонентом важных качеств, которыми должен обладать и проявлять эффективный лидер. Честность можно определить как концепцию надежности действий, мер и ожиданий (Дональдсон, 2001).

Что касается этики, честность подразумевает честность, точность и правдивость со стороны человека. Эффективный лидер должен обладать всеми этими качествами (Дональдсон, 2001).

В этом отношении интервью показало, что Стюарт всегда проявляла честность на протяжении тридцати лет своего руководства. Честность помогла ей завоевать уважение и доверие всех, кто работал в библиотеке. На самом деле явно выяснилось, что это была одна из причин, по которой она все тридцать лет прослужила директором библиотеки.

Решительность — это качество, которое Стюарт использовал при принятии решений внутри организации. Это способность взвесить доступные варианты и прийти к наиболее подходящему варианту. В связи с этим, принимая решения, она также отстаивала свою мораль. Это заставило ее проявить себя как человека, обладающего моральным мужеством (Дональдсон, 2001).

Также важно, чтобы, помимо характеристик и качеств, эффективный лидер обладал некоторыми навыками, особенно теми, которые наиболее подходят для различных лидерских обязанностей (Дональдсон, 2001). Таким образом, было обнаружено, что Кэрол Стюарт обладала некоторыми фундаментальными навыками, которые позволили ей добиться успеха в руководстве в течение тридцати лет работы в библиотечной системе округа Клейтон.

Одними из самых важных навыков, которыми должен обладать лидер, являются коммуникативные навыки. Одним из важнейших компонентов общения являются навыки межличностного общения. Эти навыки пригодятся при взаимодействии с другими людьми внутри организации (Дональдсон, 2001).

Стюарт демонстрировала свои коммуникативные навыки на протяжении всего периода, когда она была директором библиотеки. Она смогла эффективно общаться при проведении совещаний персонала, аттестаций и собраний компании. Она использовала свои навыки межличностного общения, чтобы сплотить все заинтересованные стороны вокруг общих целей. Это также помогло ей более эффективно общаться и координировать вопросы изменений.

Кроме того. Также было обнаружено, что она обладает коучинговыми навыками, которые очень важны для лидеров, заботящихся о будущем руководстве своих организаций. Стюарт продемонстрировал это, проводя неформальное обучение других сотрудников библиотеки для подготовки к будущему продвижению по службе или увеличению ответственности. Это гарантировало, что в библиотеке никогда не будет недостатка в компетентных людях, способных взять на себя больше ответственности.

За тридцать лет работы директором библиотечной системы округа Клейтон Стюарт продемонстрировала дух сотрудничества, что также является еще одним важным навыком для лидера. Она вовлекала все отделы во все инициативы по изменениям, которые происходили в организации.

Стратегии мотивации и расширения возможностей, используемые лидером

Лидер, у которой взяли интервью, использовала множество стратегий мотивации и расширения прав и возможностей в течение периода, когда она руководила библиотекой. Одна из стратегий, которую она применяет, — мониторинг индивидуальных потребностей каждого сотрудника. У каждого сотрудника организации есть свои уникальные проблемы и потребности; некоторые потребности могут быть связаны с семейными делами (Сильва, 2009).

Стюарт осознал, что если о личных потребностях сотрудников не заботятся, они могут оказаться неэффективными на работе. Судя по результатам интервью по этому вопросу, Стюарт, похоже, была знакома с иерархией потребностей Маслоу и использовала ее на благо как сотрудников, так и организации.

Конечным результатом заботы о личных потребностях сотрудников стало то, что сотрудники усердно работали для достижения организационных целей библиотеки. Более того, уделяя внимание их личным потребностям, Стюарт смог заручиться полной поддержкой сотрудников во время процессов изменений.

Другая стратегия, которую она использовала, заключалась в предоставлении поддержки и ресурсов, необходимых для выполнения задач. Когда у сотрудников нет необходимых ресурсов и поддержки для выполнения своей работы, у них может не быть мотивации к работе (Сильва, 2009).

В связи с этим Стюарт следил за тем, чтобы сотрудники обладали необходимыми навыками для эффективного выполнения своих обязанностей. Кроме того, она также позаботилась о том, чтобы у сотрудников были все жизненно важные ресурсы, необходимые для достижения организационных целей и задач библиотеки.

Когда сотрудникам предоставляется возможность участвовать и высказывать свои идеи во время операций, они, скорее всего, будут мотивированы работать без принуждения; они также, вероятно, будут более креативными, чем когда они не участвуют (Silva, 2009).

В течение года Стюарт работала директором, она следила за тем, чтобы все заинтересованные стороны, особенно младшие сотрудники, были вовлечены в управление организацией. Это также завоевало доверие и приверженность сотрудников, которые всегда полны решимости помочь библиотеке достичь своих целей.

Роль лидера во время организационных изменений

Кэрол Стюарт сыграла важную роль во время последних крупных изменений, произошедших в библиотеке. Прежде чем обсуждать ее роль, важно описать произошедшие изменения. Библиотечная система округа Клейтон недавно претерпела физическое расширение: в Форест-парке был построен новый филиал. Строительство нового филиала было обусловлено необходимостью расширения деятельности библиотеки.

Число членов сообщества, обращающихся за библиотечными услугами, росло. Это также означало, что библиотека изменит порядок своей работы, чтобы приспособить все необходимые корректировки к задачам каждого сотрудника в различных отделах (Библиотечная система округа Клейтон, без даты).

Следовательно, одна из ролей, которые она играла, была роль мотиватора. Именно она мотивировала необходимость создания более крупной библиотечной структуры, чтобы обеспечить достаточные библиотечные услуги членам сообщества.

В интервью выяснилось, что она почувствовала необходимость создания более крупной структуры и впоследствии поделилась ею со всеми заинтересованными сторонами, включая сотрудников. По сути, как только она осознала необходимость необходимых изменений, она сразу же воспользовалась возможностью донести идеи до сотрудников и всех других заинтересованных сторон. Это дало им время усвоить изменения и оказать им полную поддержку.

Кэрол Стюарт также предоставила необходимые ресурсы, необходимые для осуществления процесса изменений (Burke, 2010). После открытия нового филиала библиотеки она позаботилась о том, чтобы у сотрудников были все ресурсы и поддержка, необходимые для успешного прохождения периода перемен. Это помогло им чувствовать себя комфортно во время процесса. Более того, она также играла роль лица, принимающего решения.

Во многих случаях процессы изменений часто сопряжены с большим количеством рисков, которые могут иметь негативные последствия для отдельных сотрудников. Из-за этого большинство людей боятся принимать решения, которые могут показаться рискованными для всей организации (Burke, 2010). Что касается строительства нового филиала и последующего перехода в новое здание, Стюарт всегда был готов дать инструкции о том, что следует делать, чтобы гарантировать, что все пойдет не так.

Она мотивировала сотрудников увидеть положительные аспекты новых изменений и воспользоваться преимуществами новых возможностей для улучшения обслуживания клиентов, которые обращаются за услугами библиотеки.

Борьба с сопротивлением изменениям и реализация быстрых изменений

Организационные изменения обычно вызывают почти в равной степени поддержку и сопротивление (Einbinder, 2010). Проведенное интервью показало, что Стюарт, зная об этой возможности, разработал конкретные стратегии, чтобы справиться с любым возможным сопротивлением переменам. Одной из стратегий, которую она использовала для борьбы с сопротивлением изменениям в библиотеке, было эффективное общение.

Она четко сообщила все детали изменений всем сотрудникам и другим заинтересованным сторонам до начала процесса планирования. Благодаря общению ей удалось убедить в важности и необходимости иметь новое здание повышенной вместимости. Более того, она позаботилась о том, чтобы общение было достаточно интерактивным, чтобы сотрудники также могли высказывать свое мнение (Einbinder, 2010).

Другая стратегия, которую использовал лидер, заключалась в предоставлении поддержки и всех необходимых ресурсов, необходимых в переходный период (Einbinder, 2010). После постройки нового здания всем сотрудникам пришлось перебраться из старого здания в новое. Это означало, что им пришлось выйти из своей обычной рутины, которая могла быть стрессовой и отнимать много времени.

Чтобы облегчить процесс, руководитель предоставил сотрудникам необходимую поддержку и ресурсы. Кроме того, чтобы обеспечить плавные изменения, ученые-менеджеры советуют вовлекать сотрудников в процессы планирования и реализации.

Именно это сделал Стюарт, чтобы справиться с любым возможным сопротивлением. Руководя процессом, она учитывала идеи и опасения всех сотрудников; это заставило сотрудников почувствовать, что их вклад ценится.

Что касается осуществления быстрых изменений, лидер использовал стратегию переговоров и соглашения (Einbinder, 2010). Во время быстрых изменений сотрудники в большинстве случаев остаются в неведении (Einbinder, 2010). Это может вызвать противодействие со стороны сотрудников. Поэтому, чтобы избежать какого-либо сопротивления во время быстрых изменений, Стюарт провел переговоры с сотрудниками, чтобы прийти к общему соглашению о том, что цели изменений будут достижимы.

Кроме того, лидер также поощрял различными наградами тех, кто продемонстрировал выдающиеся результаты. Вознаграждения сыграли важную роль в убеждении сотрудников оказывать поддержку во время быстрых процессов изменений.

В ходе собеседования лидера спросили, эффективны ли стратегии или некоторые из них потерпели неудачу. Она утверждала, что все стратегии были очень эффективными, учитывая, что она использовала их на протяжении последних тридцати лет.

Литературный обзор

В этом разделе будут рассмотрены и обобщены литературные материалы по лидерству служащих, совместному лидерству и ситуативным стилям руководства. В этом случае он будет сравнивать и противопоставлять различные идеи стилей руководства.

Лидерство Слуги

О лидерстве-слуге было проведено достаточно исследований. Факты показывают, что этот тип стиля руководства был впервые предложен Робертом К. Гринлифом в эссе, которое он написал в 1970 году (Джонс-Бербридж, 2012). По его словам, лидеры-слуги — это люди, которые считают себя в первую очередь слугами, а уже потом лидерами. Такие люди имеют нормальную склонность служить другим людям.

Это мотивирует их всегда стремиться к лидерству (Джонс-Бербридж, 2012). Согласно другой литературе, это резко контрастирует с традиционными лидерами, чьей главной целью часто является смягчение необычного стремления к власти (Waterman, 2011).

Ученые-бихевиористы, которые провели обширные исследования теории лидерства-слуги, связывают его с определенными качествами: концептуализацией, приверженностью развитию и росту других людей, дальновидностью, построением сообщества, сочувствием и умением слушать (Варгас и Хэнлон, 2007).

Другие ученые предложили двадцать качеств лидерства-слуги. Далее они разделили атрибуты на так называемые одиннадцать сопутствующих атрибутов и девять функциональных атрибутов (Варгас и Хэнлон, 2007).

Примечательно, что исследователи отнесли атрибуты, описанные Гринлифом, к сопутствующим атрибутам, а не считали их функциональными. Например, качества слушания, убеждения и управления были отнесены многими исследователями к сопутствующим качествам (Варгас и Хэнлон, 2007).

Ценности являются важнейшими компонентами лидерства-слуги. Теоретики полагают, что эти особенности развиваются из внутренних принципов и индивидуальных убеждений лидеров. Это означает, что ценности лежат в основе любой философии лидерства (Dierendonk & Nuijten, 2011).

Что касается применимости в случае с библиотечной системой округа Клейтон, Стюарт воплощает в себе большинство качеств, описанных большинством исследователей: смирение, служение другим, сочувствие, честность и порядочность среди других.

Тем не менее, несмотря на то, что теория лидерства-слуги была провозглашена значительным количеством авторов и ученых одним из лучших стилей, она подвергалась критике по разным причинам. Как и другие социальные науки, современные исследования организационного поведения используют научные методы и нуждаются в эмпирическом подтверждении (Димитрова, 2008).

В этом отношении теории лидерства необходимо точно перевести в конкретные функциональные модели. Модели выступают в качестве основы для выдвижения гипотез, которые можно изучить и проверить или отвергнуть. На основании этого служащее лидерство подвергалось критике за то, что оно оставалось основанным на философской модели и не имело экспериментального обоснования (Димитрова, 2008).

Стиль лидерства, основанный на участии

Партисипативное лидерство – это парадигма лидерства, которая фокусируется на равенстве. Исследователи в широком смысле определяют его как стиль руководства, который предполагает все формы совместного принятия решений с подчиненными и делегирование полномочий отдельным младшим сотрудникам (Хамиди, 2009).

Данные многих обзоров литературы и метаанализов показывают, что обзоры не дали последовательных количественных результатов исследований; это означает, что исследования партисипативного лидерства все еще скудны.

Однако Врум и другие исследователи разработали теорию, которая определяет определенные условия для партисипативного лидерства; исследования, проведенные с этими условиями, в целом доказали, что модель повышает качество организационных решений (Horowitz & Jago, 2007).

Другие исследования показали, что когда лидер использует стратегию совместного принятия решений, качество принимаемых решений повышается. Это связано с тем, что лидер может получить идеи, которыми он или она не обладает, от сотрудников и других заинтересованных сторон (Horowitz & Jago, 2007).

Уходящий директор Библиотечной системы округа Клейтон продемонстрировал черты партисипативного стиля руководства, вовлекая все заинтересованные стороны, особенно сотрудников, в процессы принятия решений в библиотеке. В основном она демонстрировала свои качества в периоды перемен. Такое руководство применимо и к библиотеке, поскольку ее службы разделены на отделы; это требует участия руководства, которое поможет в процессе координации.

Также важно отметить, что некоторые ученые критиковали парадигму партисипативного лидерства. Такие ученые утверждают, что партисипативное лидерство может добиться успеха в одних ситуациях и потерпеть неудачу в других (Somech, 2005). Они также утверждают, что успех такого стиля руководства зависит от личности использующего его человека, характера последователей, задачи, которую необходимо выполнить, и преобладающего климата внутри организации (Somech, 2005).

Ситуационное лидерство

Кэрол Стюарт также воплощает ситуативный стиль руководства. Существует множество литературных материалов, посвященных этому стилю руководства. Теория ситуационного лидерства исходит из идеи, что поведенческая теория недостаточна для сложного мира работы и общества из-за того, что определенное поведение наиболее полезно только в определенных типах ситуаций (Yeakey, 2002).

Он был создан Полом Херси в попытке определить, что может делать лидер в различных ситуациях. Сторонники этой модели лидерства предполагают, что лидер должен менять свой стиль руководства в зависимости от зрелости своих последователей (Fisher, 2009; Farmer, 2005).

Руководитель Библиотечной системы округа Клейтон продемонстрировал этот стиль руководства, определив, кого, когда и как консультировать по определенным вопросам. Она меняла свое отношение к людям в зависимости от возникающих проблем. Ситуация в библиотеке постоянно менялась в связи с происходящими организационными изменениями. Каждое изменение требовало нового стиля руководства, чтобы гарантировать достижение библиотекой своих целей.

Теория также подвергалась критике на том основании, что она не является последовательным стилем руководства. Более того, из-за своей непоследовательности лидеры склонны вызывать замешательство среди сотрудников, особенно среди тех, кто изо всех сил пытается угодить лидеру (Graeff, 1997).

Заключение

Одним из элементов организационной культуры в библиотечной системе округа Клейтон является связь разнообразия с взглядами на работу; это представляет собой интеграцию разнообразия. Следовательно, для этого необходим стиль руководства, который поощряет членов команды работать вместе. Именно это сделало стиль руководства Стюарт, основанный на участии, одним из самых эффективных стилей, которые она воплощает.

Кроме того, в библиотеке существует культура инициирования изменений, поскольку она стремится расширить свои услуги для большего числа членов сообщества. Это означает, что ситуации внутри организации продолжают меняться. В этом отношении лидер добился больших успехов в использовании ситуационного стиля руководства, применяемого в процессах изменений.

Опять же, в организации, где существует сотрудничество между членами команды, обмен знаниями всегда очень важен. Члены команды учатся друг у друга и у управленческого персонала. Это требует стиля руководства «слуга». Библиотечная система округа Клейтон соответствует этому описанию; Таким образом, Стюарт очень успешно использовала свои лидерские качества в качестве служанки, особенно во время обычных операций.

Однако результаты интервью показали, что стиль руководства, основанный на участии, оказался наиболее эффективным. За ним последовало ситуативное лидерство, в результате чего лидерство через слуг оказалось наименее эффективным.

Благодаря этой работе стало ясно, что ситуационное лидерство включает в себя смесь всех других стилей лидерства, реализуемых либо по-разному, либо вместе. Лидер должен знать, когда использовать определенные типы лидерства, чтобы соответствовать различным ситуациям в корпоративной организации, особенно во время различных процессов изменений.

Рекомендации

Бланшар, К. (2009). Лидерство на более высоком уровне, переработанное и расширенное издание: Бланшар о лидерстве и создании высокоэффективных организаций. Нью-Йорк, Нью-Йорк: FT Press.

Берк, В. (2010). Организационные изменения: теория и практика. Лондон, Великобритания: Организационные изменения: теория и практика.

Библиотечная система округа Клейтон. (без даты). Веб.

Дафт, Р. (2007). Теория организации и дизайн. Лондон, Великобритания: Cengage Learning.

Дирендонк Д. и Нуйтен И. (2011). Опрос лидерства служащих: разработка и проверка многомерного показателя. Журнал бизнеса и психологии, 26 (3), 249–169.

Димитрова, М. (2008). Эмпирическая проверка теории лидерства служащих в болгарском контексте. Анн-Арбор, США: ProQuest.

Дональдсон, Л. (2001). Теория непредвиденных обстоятельств организаций. Лондон, Великобритания: SAGE.

Дубрин, Эй Джей (2008). Основы управления. Лондон, Великобритания: Cengage Learning.

Эйнбиндер, Л. (2010). Преобразование здравоохранения с помощью информации: тематические исследования. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Спрингер.

Фармер, Луизиана (2005). Ситуационное лидерство: модель для ведущих сотрудников, работающих на дому. Журнал управления сестринским делом, 13 (6), 480-489.

Фишер, Э. (2009). Мотивация и лидерство в управлении социальной работой: обзор теорий и соответствующих исследований. Администрирование в социальной работе, 33 (4), 340–370.

Грефф, К. (1997). Эволюция теории ситуационного лидерства: критический обзор. Ежеквартальный журнал «Лидерство», 8 (2), 150–170.

Хамиди, Ю. (2009). Стратегическое лидерство для повышения эффективности менеджеров по качеству в медицинских университетах: какие навыки необходимы. Австралийский журнал фундаментальных и прикладных наук, 3 (3), 2560-2569.

Ханней, М. (nd). Межкультурный лидер: применение теории лидерства служащих в международном контексте. Журнал международного бизнеса и культурных исследований, 1-11.

Горовиц. В. и Джаго А. (2007). Роль ситуации в лидерстве. Американский психолог, 62 (1), 10–25.

Джонс-Бербридж, Дж. А. (2012). Руководство слугами. Исправления сегодня, 73 (6), 44–49.

Кирими, Б. (2007). Успешное лидерство: 8 основных принципов, которые вы должны знать. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Рич Бротт.

Максвелл, Дж. К. (2005). Настоящее лидерство: Коллекция 101. Нэшвилл, Теннесси: Thomas Nelson Inc.

Оуэн, Дж. (2006). Справочник по лидерским навыкам: 50 ключевых навыков 1000 настоящих лидеров. Анн-Арбор, США: Издательство Kogan Page.

Рэй, А. (2012). Важные теории лидерства в сфере управленческих наук. Мюнхен, Германия: GRIN Verlag.

Шарма, Р. (2006). Управление изменениями. Нью-Дели, Индия: Образование Таты МакГроу-Хилл.

Сильва, С. (2009). Мотивирует ли расширение прав и возможностей сотрудников индустрии гостеприимства повышать производительность? Мюнхен, Германия: GRIN Verlag.

Сомеч, А. (2005). Директивное и партисипативное лидерство: два взаимодополняющих подхода к управлению эффективностью школы. Ежеквартальный журнал управления образованием, 41 (5), 779–800.

Варгас П. и Хэнлон Дж. (2007). Прославление профессии: взгляд на лидерство служащих. Журнал управления исследованиями, 38 (2), 40-50.

Вукотич, Г. (2011). 10 шагов к успешному управлению изменениями. Александрия, Вирджиния: Американское общество обучения и развития.

Уоллес, Р. (2011). Лидерство служителей: оставляя наследие. Лэнхэм, Мэриленд: Образование R&L.

Уотерман, Х. (2011). Принципы «слуга-лидера» и как они могут улучшить практику. Управление сестринским делом, 17 (9), 20–39.

Йики, Г. (2002). Ситуационное лидерство. Военное обозрение, 82(1), 69-73.

Прокрутить вверх