Реферат: Культура Starbucks и лидерство Говарда Шульца

Организационное поведение и теория являются очень важными аспектами любой компании и имеют решающее значение для формирования организационного успеха (Роббинс и Джадж, 2009, стр. 4). Кроме того, поведение и теории способствуют промышленному развитию в зависимости от их применения. Примечательно, что структура, стиль и тип лидеров в организации отличают ее от других (Роббинс и Джадж, 2009, стр. 11).

Более того, практическое и дальновидное лидерство является залогом организационного успеха и стабильности компании. Поэтому в этом эссе речь идет о лидере известной организации. В анализе используются соответствующие концепции, модели и теории для описания лидера. Также учитывается, насколько эффективно лидерство этого человека, и причины считать его стиль управления эффективным. Короче говоря, эссе представляет собой типичное применение теории лидерства на случай непредвиденных обстоятельств к практикам управления выбранного человека.

Обзор организации

Для этого анализа была выбрана организация Starbucks Corporation. Учитывая ее положение как одной из успешных компаний в мире, можно было бы желать большего в установлении причин ее успеха, стилей и структур руководства (Arthur & Gamble 1997, стр. 24). Наиболее важным является конкретный лидер или лидеры, которые упорно трудились для достижения успеха корпорации, что будет проанализировано в последующих разделах.

В организации принятие решений, культура и коммуникация считаются ключевыми столпами успеха, и лидеры должны всегда способствовать обеспечению честности в организации (Arthur & Gamble 1997, стр. 26). Успех корпорации Starbucks напрямую связан с эффективным общением и практическим лидерством. Это создало прозрачность в организации, поскольку каналы связи надежны и надежны (Артур и Гэмбл, 1997, стр. 29).

Промышленность

Компания относится к индустрии горячих напитков, в которую входят все любители кофе и магазины чая по всему миру (Starbucks Corporation 2012, стр. 1). Эта отрасль включает в себя, среди прочего, горячие напитки, крепкий кофе и холодные смеси. В основном в этой отрасли во всем мире доминируют кофейные и чайные напитки, обладающие премиальным качеством для разных категорий потребителей. Поскольку требования клиентов возросли, компания также внесла изменения в свою административную стратегию, тем самым повысив свою актуальность (Arthur & Gamble 1997, стр. 33).

Расположение

Штаб-квартира корпорации Starbucks расположена по адресу 2401 Юта Авеню, Южный Сиэтл, США (Arthur & Gamble, 1997, стр. 3). Однако, как транснациональная корпорация, она имеет несколько филиалов в других странах.

Размер

В Starbucks площадь большинства магазинов составляет от 1000 до 1500 квадратных футов, что достаточно для размещения большей части их помещений (Arthur & Gamble 1997, стр. 3). Учитывая, что обжиговая установка требует много места, компании необходимо приобрести достаточно места для эффективной работы.

Возраст

Компания была основана в 1971 году, а это значит, что ей 41 год (Arthur & Gamble 1997, стр. 3). За время своего существования компания создала стабильную базу для производства качественной продукции, отвечающей интересам клиентов.

Личность идентифицирована

Лидером, выбранным для этого исследования, был Говард Шульц, который был председателем, главным исполнительным директором и президентом компании Starbucks. Этот лидер был выбран потому, что он трансформировал организацию в различных ситуациях, применяя практические стили руководства (SeaZone 2009, стр. 1). Поскольку организация предлагает потребительские товары, управление ею может оказаться непростой задачей, поскольку потребительские предпочтения обычно меняются, что требует быстрых действий со стороны руководства (SeaZone 2009, стр. 1).

Согласно организационной теории, неситуативный лидер не может управлять компанией, деятельность которой уязвима к динамике рынка (Роббинс и Джадж, 2009, стр. 14). Зачастую изменения на рынке могут привести к роспуску бизнеса, поскольку бизнес может стать неактуальным. В тот момент, когда компания не может реагировать на динамику рынка и найти работоспособное решение проблемы, она не может выжить на конкурентном местном и международном рынке (Роббинс и Джадж, 2009, стр. 15).

Вещи, которые делают человека лидером

Говард Шульц был выдающимся лидером благодаря своему инновационному стилю руководства, который он применил в компании Starbuck. Когда Ховард присоединился к компании, он сразу понял деловую среду и вовлек руководство в разговор, чтобы решить проблему (Arthur & Gamble 1997, стр. 35). Фактически, помимо поиска подходящих продуктов и обжарки кофе более высокого качества, компания под руководством Ховарда инициировала скоординированные усилия с другими игроками. Это позволило им учиться друг у друга лучшим практикам, которые могли бы создать стабильность в компании и отрасли (Arthur & Gamble 1997, стр. 37).

Тщательный анализ организации показывает, что обычно восстание сотрудников было признаком облегчения и против угнетения. Отмечается, что руководитель организации подробно объяснил восприятие руководством символической администрации. Используя символизм, менеджер может изобразить антикальвинистскую традицию. Более того, сотрудник может воспринимать менеджера как негодяя, что повлияет на его характеристику в организации.

Кроме того, он заявил, что преследование менеджеров сотрудниками само по себе является осуждением. В данном случае доказательства, которые менеджер использовал при формировании поведения, казалось, неявно изображали космическое зло в его безнадежной форме в организации. В соответствии с этой концепцией он вернулся к своей традиционной оппозиции кальвинизму. Действительно, менеджеру приходится быть решительным, делая свои сложные замечания по поводу управления компанией, которая является вспомогательной по отношению к тематическим аспектам деятельности организации. Действительно, это звучит необычно и является преувеличением человеческой натуры.

Будучи практическим лидером, Ховард руководил командой менеджеров по приготовлению необычного кофе, который мог бы понравиться потребителям. На момент его прихода в компанию у нее было всего четыре магазина, и благодаря прогрессивному и инновационному руководству он поднял организацию до того уровня, который она имеет сейчас (Arthur & Gamble 1997, стр. 44). Действительно, структура руководства, которую внедрил Говард, успешно способствовала развитию компании. Более того, при выполнении своих управленческих обязанностей он больше практиковал теории лидерства на случай непредвиденных обстоятельств, поскольку это был единственный способ убедиться, что компания достигла своих основных целей (Arthur & Gamble 1997, стр. 45).

Кроме того, поездка Говарда в Италию в 1983 году была одной из тех, что помогли ему оценить качество кофе-баров страны (Arthur & Gamble 1997, стр. 49). Он отметил романтику и вкусовые ощущения от кофе, который готовят в барах. Затем лидер приложил усилия к творческому возрождению традиционной итальянской образцовой кофейни в своем родном городе (Сиэтл) (Arthur & Gamble 1997, стр. 54). В связи с этим он создал непринужденную обстановку, которая будет полезна публике после того, как она выполнит дневные обязанности. Как правило, это была уникальная среда между рабочим местом и домом, где клиенты останавливались выпить чашку кофе, прежде чем отправиться на рабочее место или вернуться домой (Arthur & Gamble 1997, стр. 60). Деятельность компании была направлена на удовлетворение различных потребностей клиентов в различных ситуациях, что требовало ситуационного лидерства, которое эффективно предлагал Говард (Arthur & Gamble 1997, стр. 61).

Примечательно, что такие аспекты предпочтительно используются в организациях, рассказывающих о своей юмористической привлекательности для аудитории. Интерпретация организационных теорий продолжает вызывать неоднозначную реакцию относительно его творческой натуры, хотя он отверг эту мантию. Тем не менее, организация в конечном итоге преобразующая, запоминающаяся и фантастически игривая. Кажется, что менеджер использует Измаила, чтобы изобразить противоречивый контекст, в котором находится организация. Это стало очевидным в замечании менеджера, когда он хочет, возможно, известном призыве, который многие организации будут использовать для привлечения аудитории или читателей.

С самого начала организации можно заметить увеличенную и преобразованную работу художника, чье творчество было относительно вдохновляющим. Несмотря на увлекательность, этот подход использовался в организации для изображения необычной обстановки, в которой многие организации выполняют свою работу. Действительно, креативность менеджеров сделала организацию достаточно интересной и познавательной.

Эффективность лидерства человека

Говард Шульц считается одним из самых эффективных и успешных руководителей за время своего пребывания на посту руководителя Starbucks Corporation (SeaZone 2009, стр. 1). По разным причинам лидера Шульца считали смелым человеком с сострадательным сердцем. По сути, смелость и сострадание — это одни из качеств, которые сделали его знаменитым и наиболее успешным в своих обязанностях (Антонакис, Чианчоло и Штернберг 2004, стр. 17).

Благодаря его лидерству принятие таких качеств позволило организации улучшить качество и качество обслуживания клиентов в отношении продуктов (SeaZone 2009, стр. 1). Кроме того, лидер помог организации сформулировать направление или каналы коммуникации, которые помогают принимать решения. Более того, это был практический подход к достижению успеха в корпорации. Лидер также не мог отказаться от усилий, направленных на то, чтобы убедиться, что организационная структура соответствует его продуктам и клиентам (SeaZone 2009, стр. 1).

Организационные модели поведения вдохновляют, поскольку они внимательно смотрят на истинную природу человека. В конечном счете, менеджеры на протяжении всей своей жизни стремились к тому же и ряду человеческих аспектов. В организации менеджеры изображали человеческую природу как ряд связей, включающих в себя такие вещи, как предрассудки, религиозную принадлежность и культурные атрибуты. Примечательно, что характеристики волевые и сильные, о чем свидетельствуют морские течения и чудовищная природа организации. Это также сравнивают с ролью менеджера, которая является основной в развитии организации. Автор представил чудовищную природу человеческих аспектов через этапы всей организации, чтобы создать четкий сценарий.

Используя теоретические модели лидерства, руководство Говарда Шульца отличалось личными амбициями и стремлением вывести корпорацию на более высокий уровень. Часто теории лидерства дают концептуальное понимание лидера (Антонакис, Чианчиоло и Штернберг 2004, стр. 20). В этом случае при изучении лидерства Шульца используются теории непредвиденных обстоятельств. Здесь модель определяет лидера в соответствии с ситуацией, с которой он/она сталкивается. Это означает, что стиль лидерства рассматривается в соответствии с подходом лидера к конкретной ситуации, будь то при разрешении сложных ситуаций или действиях в нормальных обстоятельствах. По сути, изменение ситуационных условий приведет к изменению стиля руководства (Антонакис, Чианчоло и Штернберг 2004, стр. 17).

Согласно теории непредвиденных обстоятельств Филдера, стиль управления, производительность и ориентация лидера коррелируют, но демонстрируют различия в разных ситуациях (Роббинс и Джадж 2009, стр. 77). Для эффективного вывода об эффективности лидера общие результаты деятельности определяются вопросами ориентации и структуры задач, ситуативным элементом и его/ее положением в организации. Основываясь на этом теоретическом положении, ориентация Говарда Шульца оказалась очень эффективной и продуктивной, поскольку рабочая ситуация менялась от очень низкой, переходя к среднему, наконец, к высшему контролю (Сталлард 2011, стр. 1). На самом деле лидер продемонстрировал приверженность решению проблемы уязвимости корпорации в этот период роста. Есть лидеры, которые демонстрируют эффективность на начальном этапе развития компании, но впоследствии не могут управлять организацией по мере ее усложнения (Сталлард 2011, стр. 1).

Когда Говард Шульц присоединился к компании, структура не была сложной, и лидер смог реструктурировать организацию, открыть больше филиалов и при этом эффективно ею управлять. Судя по всему, его управленческие навыки, интерес и сотрудничество со всем руководством компании привели к успеху стратегии (Роббинс и Джадж 2009, стр. 78). Приведенная ниже диаграмма дает ясность в теории непредвиденных обстоятельств по мере того, как организация постепенно переходит от низкого контроля к высокому.

Диаграмма 1: Краткое изложение теории непредвиденных обстоятельств

Анализ ситуации

В этом исследовании использовались модели лидерства на случай непредвиденных обстоятельств, обрисовывающие ситуационные элементы и ориентацию лидерства. Ховард продемонстрировал эффективность в обоих аспектах и довел компанию до высот успеха (SeaZone 2009, стр. 1). В приложении ситуационные элементы и лидерскую ориентацию Говарда Шульца можно проанализировать, как показано ниже.

Ситуационные элементы

Отношения между лидером и членами

Отношения между лидерами и членами управленческой команды. Примечательно, что такие отношения увеличивают влияние лидера на команду, чтобы он/она мог справиться с растущими условиями в компании (Cole 2003, стр. 84). Используя этот элемент, Ховард установил теплые отношения с членами управленческой команды, которые, в свою очередь, приняли его мнение относительно инициативы расширения и развития компании (Сталлард 2011, стр. 1). Это признание создало благоприятную ситуацию для формулирования и формулирования политики компании.

Структура задачи

Примечательно, что структура, в рамках которой компания выполняла свои обязанности, была хорошо развита и ориентирована на решение (Cole 2003, стр. 85). Поскольку неструктурированные системы приводят к низкой производительности, Шульц позаботился о том, чтобы структуры компании способствовали принятию решений, выполнению задач и разрешению конфликтов. Это сделало лидера очень успешным в выполнении своих управленческих обязанностей.

Позиция власти

Положение лидера в компании определяет его способность выполнять определенные обязанности и осуществлять полномочия с минимальными препятствиями. Как постулируется в теории непредвиденных обстоятельств, лидер может наказывать или вознаграждать тех, кто считается непокорным или трудолюбивым соответственно (Коул 2003, стр. 84). Будучи генеральным директором компании, он стоял у руля руководства и мог соответствующим образом увольнять или вознаграждать сотрудников. Что касается должностной власти, он применил модель континуума лидерства в своей управленческой задаче (Антонакис, Чианчоло и Штернберг 2004, стр. 48). Примечательно, что континуум лидерства – это континуум, который формируется в результате отношений, исходящих от начальника к подчиненным в зависимости от ситуации (Антонакис, Чианчиоло и Штернберг 2004, стр. 51). В соответствии с этой моделью он использовал эту должность для оптимизации деятельности компании, что привело к замечательному успеху.

Основываясь на характеристиках модели континуума лидерства, лидер учитывает три основные переменные, включая начальника, подчиненных и ситуацию реализации стратегии лидерства (Antonakis, Cianciolo & Sternberg 2004, стр. 54). Говард Шульц применил переменные, чтобы добиться успеха в своем лидерстве.

Босс: это лицо, принимающее общие решения в компании, и оно должно быть квалифицированным и опытным, чтобы управлять работниками и всей производственной системой. Что касается рассматриваемого лидера, то он успешно использовал свой статус координатора деятельности компании и эффективно управлял своими подчиненными (Сталлард 2011, с. 1).

Подчиненные

Это люди, работающие под непосредственным руководством генерального директора. Они осуществляют повседневную деятельность. Таким образом, Шульц эффективно использовал свое положение, работая с подчиненными, чтобы обеспечить устойчивость производственной системы компании (Сталлард 2011, стр. 1).

Ситуация

В зависимости от ситуации стиль руководства может меняться в соответствии с преобладающими условиями окружающей среды. В этом отношении Ховард использовал экологические соображения, включая структуру, цели, технологическое положение и размер организации, чтобы выбрать подходящий стиль лидерства (Сталлард 2011, стр. 1). Кроме того, он смог объединить эти аспекты со своими управленческими навыками в управлении компанией.

Ориентация на лидерство

Ориентация на отношения

Согласно этому принципу лидера очень беспокоят личные связи с другими членами команды (Gill 2011: 64). Кроме того, они больше внимания уделяют интересам других игроков и готовы решать конфликтные вопросы. В этих усилиях Шульцу удалось подтолкнуть группу к общей судьбе, тем самым выполнив несколько обязанностей в корпорации (Сталлард 2011, стр. 1). Более того, совместные усилия позволили ему и члену группы решать очень сложные и деликатные организационные вопросы, касающиеся принятия решений и разрешения конфликтов, что позволило компании достичь максимального успеха в качестве генерального директора компании (SeaZone 2009, стр. 1).

Пропагандируя лидерство, ориентированное на отношения, Шульц применил модель управления «Путь и цель», чтобы мотивировать работников (Gill 2011, стр. 67). Модель предполагает постановку целей в рамках ограниченных спецификаций и возможностей компании. Здесь, устанавливая достижимые цели, компания максимизирует производительность и удовлетворенность работой. Шульц эффективно применил эту модель при постановке достижимых целей компании. Помимо постановки целей, лидер также мотивировал своих подчиненных улучшать качество продукции, чтобы он мог достичь организационных и личных целей (Gill 2011, стр. 68). Это было эффективное применение его лидерской ориентации и интереса к отрасли.

Кроме того, лидер организованно управлял ситуациями, находящимися под различными контролями, что позволило компании добиться успеха в расширении и развитии (Gill 2011, стр. 72). Например, в условиях высокого, среднего и низкого контроля генеральный директор применял различные стратегии лидерства, чтобы максимизировать организационные выгоды.

В условиях жесткого контроля лидер, как правило, контролирует большую часть операций компании. Этот период обычно является деликатным для компании, поскольку руководство может быть обмануто тем, что перед лидерами нет огромной задачи по координации работников, а эта проблема может подорвать деятельность организации (SeaZone 2009, стр. 1). Однако Шульц использовал этот период для стабилизации и ускорения развития компании за счет активного вовлечения рабочих и менеджмента в производственную систему (Starbucks Corporation 2012, стр. 1).

В условиях умеренного контроля внимание руководства переключается на групповые отношения, чтобы минимизировать беспокойство и уменьшить ненужное напряжение среди лидеров. Ситуации повышают творческий потенциал группы во время принятия решений. По сути, большинство событий в этой ситуации либо сложны, либо интересны. Шульц, со своей стороны, улучшил отношения между собой и руководством, поощряя творческий подход к производству (Starbucks Corporation 2012, стр. 1).

В условиях низкого контроля руководство изо всех сил пытается заручиться поддержкой группы. Иногда задача не выполняется эффективно, поскольку лидер лоббирует наземную поддержку, а некоторые лидеры уходят в отставку в этот период, потому что они могут не получить достаточной поддержки со стороны членов группы. Поскольку Шульц пользовался поддержкой группы из-за своей приверженности и смелого руководства (SeaZone 2009, стр. 1).

Ориентированный на задачу

При ориентации на задачу лидер использовал нормативные модели лидерства при ведении дел компании (Haslam et al., 2010, стр. 45). Преобразуя корпорацию в более совершенную организацию, он в основном полагался на пять основных нормативных стратегий лидерства, которые включают в себя принятие решения, консультирование группы, индивидуальное консультирование, делегирование и содействие (Haslam et al., 2010, стр. 46). Подчеркнув, что руководство компании не сможет эффективно работать без включения пяти нормативных стратегий в свои обязанности, он позаботился о том, чтобы подчиненная ему команда получила соответствующие инструкции. Например, он много советовался с собой и группой, прежде чем сделать вывод.

Будучи руководителем, он также делегировал некоторые управленческие обязанности своим подчиненным и способствовал их выполнению (Starbucks Corporation 2012, стр. 1). За счет делегирования обязанностей он повысил эффективность управления делами компании. Фактически, подчиненные не могли сопротивляться делегированным обязанностям, поскольку разделяли одно и то же видение достижения успеха. Примечательно, что это помогло организации преодолеть трудности и сложную рабочую среду на пути к цели. Будучи инновационным и прогрессивным лидером, Шульц стал успешным лидером в бизнесе и на индивидуальном уровне (SeaZone 2009, стр. 1).

При ориентации на задачу лидер уделяет задаче больше и пристальное внимание, чем групповой поддержке (Haslam et al., 2010, стр. 47). В это время руководитель не терпит лени на работе и сделает все возможное, чтобы улучшить результаты работы. Здесь также существуют условия высокого, среднего и низкого контроля. Лидер демонстрировал ориентацию на задачу с того момента, как присоединился к Starbucks. Вскоре после прихода в организацию он поставил перед собой новые основные цели компании и сформулировал политическую основу для реализации этих целей (SeaZone 2009, стр. 1).

В условиях жесткого контроля лидер наслаждается стабильностью компании, улучшает свои отношения с другими членами команды и следит за тем, чтобы он/она не упускал из виду их требования. Здесь руководитель должен понимать, что работа идет бесперебойно, поэтому должен осуществлять минимальный контроль (Starbucks Corporation 2012, стр. 1). В этом отношении Ховард продемонстрировал свои лидерские качества, приняв комплексную систему, в которой приоритет отдается должной корпорации. Он также позаботился о том, чтобы интересы команды учитывались при принятии ключевых решений в компании. Например, его реакция на чрезвычайную ситуацию, постигшую любого члена команды, была очень быстрой и эффективной (SeaZone 2009, стр. 1).

В умеренных ситуациях лидер должен чувствовать, что он/она стал менее эффективным и ненужным. Более того, руководителя охватывает тревога, и ему становится все интереснее следить за ходом работы. Ответ Шульца был совсем другим; он эффективно организовал свою команду, чтобы реагировать на любое беспокойство и всякий раз, когда ситуация была неблагоприятной. Он призвал своих подчиненных психологически подготовиться к развитию организации посредством построения команды (Сталлард 2011, стр. 1). Это сделало его очень эффективным лидером.

В условиях низкого контроля лидер должен выбирать задачи и организовывать их. Кроме того, лидер обеспечивает выполнение задач путем тщательного мониторинга и оценки. Учитывая лидерство Говарда Шульца, он поднялся над организационными проблемами, динамикой и сложностью, возглавив команду, осуществившую структурную революцию в компании Starbucks (SeaZone 2009, стр. 1). В своих руководящих принципах Шульц не отказывался от основной цели – добиться успеха корпорации Starbucks (SeaZone 2009, стр. 1). Собственно, он достиг цели.

Во время своего пребывания в компании Ховард отстаивал и поддерживал организационные ценности, которые соответствовали интересам заинтересованных сторон (Northouse 2006, стр. 99). Будучи выдающимся лидером, он считал поддержку сообщества важнейшей ценностью компании. При поддержке сообщества корпорация может получить выгоду от рекламы и признания в качестве ведущей организации (Northouse 2006, стр. 102). Кроме того, это оказывает влияние на реорганизацию руководства, которую возглавляет генеральный директор. Говарду, будучи тогдашним главой корпорации, пришлось применить теоретические лидерские навыки при реструктуризации компании, чтобы удовлетворить требования. Поддержание таких ценностей сыграло ключевую роль в установлении и поддержании стандартов, которые являются надежными для других компаний (Northouse 2006, стр. 104). Ховард подчеркнул, что корпорация несет ответственность за служение обществу, поскольку получает большую часть поддержки от этой группы.

В организации менеджеры налаживают отношения между собой и сотрудниками для повышения производительности. Здесь менеджер может указать связь между своей гипотезой и моральными принципами. Он категорически объясняет, что для того, чтобы такая гипотеза была приемлемой, ей необходима моральная поддержка для предотвращения беспрецедентных действий. Фактически он продемонстрировал, что последующие действия могут опровергнуть гипотезу, несмотря на методологию, использованную для ее подтверждения. Менеджер утверждал, что эти действия просто объясняются человеческими предположениями и непреодолимыми условиями. Это указывает на то, что их реальность никогда не бывает надежной, поскольку они продолжают переходить от одного человека к другому. Кроме того, он представил теоретический взгляд на такую деятельность, а также личную позицию и веру в деятельность организации. Поскольку научных доказательств существования религиозной деятельности не существует, представленное мнение о существовании такой деятельности в организации зависит от психологического статуса и уровня рассуждений.

Выводы и последствия

Подводя итог, можно сказать, что организационное поведение и теория являются очень важными аспектами любой компании и имеют решающее значение для формирования организационного успеха. В эссе также сделан вывод, что структура, стиль и тип лидеров в организации отличают ее от других. Более того, практическое и дальновидное лидерство является залогом организационного успеха и стабильности компании. Для этого анализа была выбрана организация Starbucks Corporation, которая относится к индустрии горячих напитков.

Кроме того, лидером, выбранным для этого исследования, был Говард Шульц, который был председателем, главным исполнительным директором и президентом компании Starbucks. Этот лидер был выбран потому, что он преобразовывал организацию в различных ситуациях, принимая практические стили руководства. Фактически, его считали успешным, потому что он инициировал скоординированные усилия с другими игроками по изучению каждого из лучших практик, что могло бы создать стабильность в компании и отрасли.

При анализе эффективности Говарда Шульца использовались теории лидерства при изучении лидера. Согласно теории непредвиденных обстоятельств, для объяснения его успеха использовались различные модели. В эссе указывается, что для определения успеха лидера использовались такие модели, как континуум лидерства, лидерство, основанное на достижении цели и нормативное лидерство.

Кроме того, эссе продемонстрировало, что соответствующие концепции, модели и теории могут быть использованы для описания лидера и его стратегий управления. Примечательно, что Говард Шульц оказался прагматичным и преданным своему делу лидером, очень увлеченным своей ролью лидера. Более того, анализ показал, насколько эффективным было лидерство человека, и причины считать его стиль управления эффективным. Его тактичное и новаторское руководство помогло организации преодолеть трудности и сложную рабочую среду на пути к цели. Кроме того, Шульц стал успешным лидером в бизнесе и в индивидуальном качестве, что принесло ему репутацию.

Подразумеваемое

По сути, эссе показало, что для достижения успеха компании необходимо усилить инновационное лидерство. Руководству компании необходимо было улучшить координацию между собой и всей группой для облегчения операций. В эссе также подразумевается, что компания может быть успешной только в том случае, если у лидера будет правильная ориентация. Делегирование обязанностей было еще одним выводом из эссе, направленным на повышение эффективности управления делами компании. Кроме того, в эссе также подразумевалось, что компании необходимо улучшить свою стратегию принятия решений, улучшить групповые и индивидуальные консультации и облегчить выполнение своих обязанностей.