Корпоративная стратегия и конкурентное преимущество Шеина

Введение

Основное внимание в этой статье будет уделено изучению источников конкурентных преимуществ глобальной фирмы Shein. Компания позиционирует себя как глобальный интернет-магазин модной одежды и образа жизни, движимый стремлением сделать моду доступной для всех людей (Шейн, 2022). Shein — это международный бизнес в сфере быстрой электронной коммерции в сфере «бизнес-потребитель» (B2C), специализирующийся на женской и мужской одежде, аксессуарах, детской одежде, обуви, сумках и сопутствующих модных товарах. Основанная в 2012 году, компания Shein сейчас работает в 150 странах и территориях планеты (Шейн, без даты). Для достижения целей настоящего документа в него будут включены два основных раздела. Сначала будут обсуждены источники конкурентных преимуществ и объяснены теоретические основы. Кроме того, теоретические основы будут применены к делу Шеина. Во-вторых, стратегия и стратегическое положение фирмы будут сосредоточены на ресурсах и возможностях, применимых к Шейну.

Источники конкурентного преимущества

Ресурсная теория конкурентного преимущества

Ресурсно-ориентированный подход (RBV) доминирует в исследованиях организационного менеджмента уже несколько десятилетий. RBV можно охарактеризовать как подход к достижению конкурентного преимущества, который был разработан в 1980-х и 1990-х годах (Donnellan & Rutledge, 2019, стр. 729; Rockwell, 2018, стр. 84). Основная идея RBV заключается в том, что компании должны находить источники конкурентных преимуществ изнутри, а не искать их извне. Кроме того, RBV основана на принципе, согласно которому производственные ресурсы и административная организация необходимы как набор потенциальных услуг, что лишь подтверждает идею о том, что источники конкурентных преимуществ исходят изнутри бизнеса (Assensoh-Kodua, 2019, стр. 145). . Таким образом, основной принцип RBV заключается в том, что компании обретают конкурентоспособность за счет производственных ресурсов, которыми они обладают, и того, как они применяют их в своей повседневной деятельности.

Ресурсы фирмы находятся в центре теории RBV, поэтому необходимо объяснить, что подразумевается под ресурсами. По мнению Пины (2020, стр. 27), ресурсы могут быть материальными или нематериальными. Определение термина «ресурсы», данное Холдфордом (2018, стр. 2), — это затраты, которые включают в себя человеческий, физический и организационный капитал. К материальным активам относятся земля, машины, капитал, оборудование и здания, и все это можно купить на рынке. Следовательно, они не могут стать источниками конкурентного преимущества, поскольку все конкуренты могут их приобрести, что делает все предприятия идентичными. Нематериальные активы не имеют физического присутствия, но предприятия по-прежнему могут владеть ими. Примеры включают репутацию бренда, интеллектуальную собственность и товарные знаки. Поскольку фирмы не могут создавать одинаковые нематериальные ресурсы, это означает, что нематериальные ресурсы являются основным источником конкурентных преимуществ (Еревициус, 2021). Эти аргументы были поддержаны (Stoelhorst, 2021, стр. 4), который утверждает, что устойчивая экономическая прибыль достижима только в том случае, если ресурсы невозможно легко заменить или имитировать. В этом случае конкурентное преимущество требует, чтобы ресурсы были уникальными, и конкуренты не могли их скопировать.

С точки зрения RBV, основное внимание компании, стремящейся к конкурентному преимуществу, должно быть сосредоточено на том, какие ресурсы она имеет или может приобрести, чтобы получить преимущество перед конкурентами. В этом случае ключевые стратегические и управленческие решения должны включать распределение и использование ресурсов (Йесодхаран и Мохан, 2021). Эффективное распределение ресурсов означает, что менеджеры могут удовлетворить масштабы и потребности производства. Такие решения могут потребовать таких разработок, как решения, основанные на данных, которые помогут максимально использовать потенциал талантов. Человеческий капитал является частью общего капитала, используемого фирмой, пока работодатели относятся к работникам как к стратегическим активам. Использование талантов — это практика, которая распределяет лучших талантов на критически важные задачи и позиции для повышения производительности. Устойчивая производительность и производительность труда являются источниками конкурентного преимущества.

Изучение применения RBV к рассматриваемой компании требует оценки материальных и нематериальных ресурсов, которые дают компании конкурентное преимущество. В этом случае сохраняются идеи Еревициуса (2021) о том, что материальные ресурсы можно имитировать и, следовательно, они не являются источником конкурентного преимущества. Таким образом, можно утверждать, что основным источником конкурентного преимущества Shein является сильный глобальный бренд, представленный более чем в 150 странах. Репутация бренда положительно влияет на поведение потребителей, а это означает, что покупатели чаще совершают покупки в популярных магазинах. По мнению Мазурека (2019, стр. 45), неспособность создать хороший корпоративный имидж может оказаться дорогостоящей, а это означает, что предприятия, стремящиеся к международному успеху, должны использовать брендинг как инструмент для достижения конкурентного преимущества. Другие нематериальные ресурсы, которые могут стать источниками конкурентного преимущества, включают интеллектуальную собственность и платформу цифровой или электронной коммерции, используемую Шейном.

Теория основных компетенций

Как упоминалось ранее, концепция основных компетенций тесно связана с теорией RBV, а это означает, что ключевые идеи в рамках основных компетенций касаются того, что фирма может сделать для достижения конкурентного преимущества. По мнению Фридмана (2021), ключевые компетенции обозначают уникальные способности, услуги и продукты, которые могут дать бизнесу конкурентное преимущество. Со стратегической точки зрения ресурсы и возможности определяют конкурентное преимущество бизнеса (Лоренцо и др., 2018, стр. 94). Это означает, что один бизнес может быть лучше другого по определенным элементам благодаря имеющимся у него возможностям. Возможность достичь чего-то, превосходящего конкурентов, выделяет бизнес из толпы.

Некоторые способности составляют часть основных компетенций бизнеса. Примеры, приведенные Фридманом (2021), включают постоянство в обеспечении высокого качества, несравненную ценность, постоянные инновации, а также большие размеры и покупательную способность. Высокое качество — это субъективный элемент, который можно превратить в основную компетенцию, установив более высокие стандарты, чем остальные. То же самое относится и к идее ценности, поскольку можно ожидать, что рациональные покупатели будут делать рациональный выбор при покупке, основанный на максимизации ценности. Инновации, успешный маркетинг, а также размер и покупательная способность помогают компаниям получить преимущество над своими конкурентами.

Непрерывные инновации для современного бизнеса являются важной ключевой компетенцией, которая проявляется в разработке новых продуктов или организационных процессах. Инновации в основном сосредоточены на технологических возможностях, используемых для поддержания конкурентного преимущества (Feng et al., 2020, стр. 1; Haseeb et al., 2019, стр. 1). Инновации являются основной движущей силой экономического развития всех стран. Для бизнеса технологические инновации считаются важнейшим потенциалом, используемым в качестве важного инструмента развития предприятия (Distanont & Khongmalai, 2020, стр. 19; Seddighi & Mathew, 2020, стр. 220; Yams, 2017, стр. 140). Таким образом, высокотехнологичные предприятия используют технологические инновации как средство улучшения ключевых ресурсов и развития потенциала, который помогает им эффективно конкурировать в бизнесе. В случае с Шейном одна из идей, выраженных в заявлении о миссии, — это постоянные инновации, которые помогают создавать пользовательский опыт.

Рыночный взгляд

Рыночная точка зрения (MBV) — это широкий набор теорий, в которых основное внимание уделяется отраслевым факторам и ориентации на внешний рынок как источникам конкурентного преимущества. Примеры теорий, подпадающих под MBV, включают характеристики структуры-поведения (SCP) и модель пяти сил Портера. По мнению Лю и Атуахене (2018, стр. 7), использование рыночных активов может обеспечить конкурентное преимущество в конкурентной среде. В этом случае в активы входят лидерство в затратах, ориентация на клиента и креативный маркетинг. В целом, основная идея MBV заключается в том, что фирма должна искать во внешней среде источники конкурентного преимущества. Таким образом, теории MBV, как правило, учитывают такие аспекты, как отраслевые тенденции и рыночные ориентации, для повышения эффективности компании (Asset Strategy and Logistics, 2017). В этом случае уровень производительности может поддерживаться, чтобы помочь фирмам получить преимущество над конкурентами.

Одной из наиболее часто используемых теоретических моделей MBV является модель пяти сил Портера. Теория Портера подчеркивает влияние пяти сил: угроза появления новых участников, переговорная сила потребителей, переговорная сила поставщиков, соперничество между нынешними конкурентами и угроза замещения — на конкурентоспособность отрасли и то, как следует формулировать стратегии. делается вокруг этих сил (Бартунек, 2020, с. 22). В этом случае можно утверждать, что дифференциация и рыночная ориентация работают лучше всего там, где рыночная конкуренция совершенна и что изменения в продуктах и ​​ценах заметны потребителям и могут стать ключевыми факторами, определяющими покупательские намерения. Этот аргумент повторяет Брухикк (2018), который утверждает, что основная идея модели Портера заключается в том, что корпоративные стратегии должны основываться на угрозах и возможностях, внешних по отношению к бизнесу, и что конкурентная стратегия должна строиться на понимании отраслевых структур и их изменения. В этом случае конкурентная среда формируется конкурентами, а это означает, что предприятия, ищущие преимущества, должны реагировать на действия других предприятий.

Пять сил Портера также были модифицированы некоторыми учеными, чтобы отразить глобальный масштаб бизнеса. Например, Изабель и др. (2020, стр. 28) утверждают, что дополнительные силы на глобальном рынке могут включать воздействие глобализации, угрозу цифровизации, уровень инновационности конкурентов и подверженность отрасли дерегулированию. Независимо от выбранного подхода или внесенных изменений, пять сил Портера учитывают, что делают другие фирмы, и используют эти тенденции для повышения конкурентоспособности. Даже такие аспекты, как человеческий капитал, определяются внешней средой, где меняющийся характер рабочих мест и компетенции сотрудников определяют, какие рынки труда исследовать для работников (Анастасиу и др., 2020, стр. 2). Например, тенденции в области автоматизации и использования робототехники имеют тенденцию формировать стратегии подбора персонала компании.

С точки зрения MBV, Шеин активно искал конкурентное преимущество, сосредоточив внимание на внешних источниках. В данном случае уровень инноваций конкурентов побудил Шейна создать интерактивную онлайн-платформу, где онлайн-покупатели смогут получить максимальный опыт покупок. Непрерывные инновации рассматриваются как стратегия, которая позволяет бизнесу идти в ногу с текущими тенденциями рынка и даже превосходить их, а также обеспечивать доступ к моде всем людям на планете. Причина в том, что для многих модных брендов целевой маркетинг означает сосредоточение внимания на конкретных рынках, некоторые из которых являются эксклюзивными.

SCP — еще одна теоретическая модель в рамках MBV, которая также фокусируется на рынке, а не на самом бизнесе. Основная идея SCP заключается в том, что рыночные структуры и рыночное поведение определяют эффективность рынка и его бизнеса (Гордон, 2021). Модель SCP утверждает, что существует взаимовлияющая корреляция между поведением, структурой и эффективностью деятельности фирмы в отрасли (Lie et al., 2016, стр. 118; Lelissa & Kuhil, 2018, стр. 76). Таким образом, ключевые компоненты этой модели включают потенциал внутреннего роста, объем добавленной стоимости, подверженность международной конкуренции, потенциал роста внутреннего спроса и рост промышленности (Brege et al., 2020, стр. 1). В зависимости от отрасли такие тенденции, как инновации, исследования и разработки, также обусловлены рыночными структурами и их поведением, а также тем фактом, что они определяют эффективность компаний на рынке (Konno & Itoh, 2018, стр. 6). С точки зрения SCP, Шейн находит конкурентное преимущество, работая в условиях совершенно конкурентной рыночной структуры, характеризующейся ростом инноваций.

Динамические возможности

Модель динамических возможностей предполагает, что важна среда, в которой работает бизнес. Степень, в которой динамические возможности способствуют конкурентному преимуществу, зависит от того, насколько бизнес меняется в динамичной среде. Однако некоторые ученые полагают, что взаимосвязь между динамическими способностями и конкурентными преимуществами более сложна и потребует учета других факторов, помимо окружающей среды (Файншмидт и др., 2019, стр. 759). Например, внутренние и внешние контекстные факторы являются ключевыми элементами архитектурной модели, в которой динамические возможности влияют на производительность. В целом, основная идея модели динамических возможностей заключается в том, что организации должны обладать способностями, которые позволят им решать проблемы, возникающие в результате динамизма окружающей среды (Каур и Мехта, 2017, стр. 1). Отсутствие таких возможностей может поставить под угрозу существование бизнеса.

Динамичные способности Шеина включают способность улавливать рыночные тенденции и предлагать продукты, пользующиеся спросом. Суть быстрой моды в том, что бизнес быстро реагирует на быстрые изменения вкусов и предпочтений потребителей. Индустрию моды можно охарактеризовать как нестабильную, поскольку товары быстро выходят из моды. Для компании с амбициями Шейна можно утверждать, что идти в ногу с тенденциями индустрии моды — это важнейшая динамическая способность, которая позволяет бизнесу решать проблемы динамичной среды. Исследование рынка также можно рассматривать как еще одну возможность, способствующую инновационности. Аргумент заключается в том, что инновационная компания улавливает контекстуальные факторы меняющейся среды, что позволяет компании всегда производить приемлемые и актуальные продукты и услуги.

Стратегия фирмы и стратегическое позиционирование

Домашняя страница Шеина содержит несколько заявлений, которые помогают подчеркнуть стратегические намерения компании. Например, компания позиционирует себя как глобальный интернет-магазин модной одежды и образа жизни, стремящийся сделать моду доступной для всех. Кроме того, Шейн описывает свою миссию как лидерство в отрасли и привнесение моды в современную эпоху. В свете этих заявлений можно изучить, как стратегическое позиционирование Шеина согласуется с ресурсами и возможностями компании. В этом случае ресурсы и возможности рассматриваются с точки зрения роли, которую они играют в стратегическом позиционировании фирмы. Однако важно понимать концепции стратегического позиционирования, ресурсов и возможностей.

В литературе по стратегическому менеджменту ресурсы и возможности считаются основными источниками конкурентного преимущества. Способности и компетентность могут использоваться как синонимы, подразумевая навыки и ресурсы, которые позволяют фирмам достигать превосходных результатов. С точки зрения ресурсов ресурсы определяются как материальные и нематериальные активы или факторы производства. Способность определяется как способность организации выполнять задачи, используя корпоративные ресурсы для достижения определенных целей (Guesalaga et al., 2018, стр. 161). Ресурсы и возможности фирм включают интеллектуальный капитал, финансовые возможности и другие такие нематериальные возможности, как корпоративная социальная ответственность и технические навыки работников (Хан и др., 2018, стр. 285; Бенуа и др., 2017, стр. 222). Как упоминалось ранее, нематериальные ресурсы и возможности имеют большую стратегическую и конкурентную ценность, поскольку они могут быть уникальными для фирмы, в отличие от физических ресурсов, которые может приобрести кто угодно. По мнению Камасака (2017, стр. 252), нематериальные ресурсы и возможности играют решающую роль в таких показателях эффективности, как доля рынка, оборот, продажи и прибыльность. Устойчивая производительность связана с конкурентоспособностью бизнеса во все более глобализированной среде.

Концепцию стратегического позиционирования можно понять с точки зрения рынка, поскольку она фокусируется на том, как бизнес реагирует на действия конкурентов. По словам Уильямса (2020, стр. 1073), теория позиционирования подчеркивает, как фирмы стратегически позиционируют себя посредством использования имеющихся ресурсов и возможностей. Другими словами, стратегическая позиция описывает, как компания выделяется среди конкурентов, в то же время обеспечивая ценность целевым клиентам (Christiansen, 2020). Например, влиятельные бренды имеют тенденцию находить отклик в сознании клиентов, а это означает, что способность создать желаемый бренд может стать инструментом стратегического позиционирования. Сила бренда строится вокруг того, что предлагает компания и как ее предложения воспринимаются потребителями. Например, бренд, построенный на основных ценностях качества, привлечет клиентов, которые делают покупки ради качества. Следовательно, можно ожидать, что ресурсы и возможности станут основными инструментами, используемыми для установления стратегической позиции компании.

При таком понимании стратегического позиционирования, ресурсов и возможностей можно утверждать, что высказывания, сделанные на домашней странице Шейна, являются заявлением о том, как компания намерена осуществлять стратегическое позиционирование. Другими словами, Шеин признает, что существует стратегическая позиция, которую он может занять, если эффективно будет использовать имеющиеся у него ресурсы и возможности. Например, выражение «глобальный интернет-магазин модной одежды и образа жизни» означает, что Shein будет обслуживать глобальный рынок моды и образа жизни, используя платформы электронной коммерции. Для ведения бизнеса в сфере электронной коммерции бизнесу требуется ряд ресурсов и возможностей, большинство из которых нематериальны. Например, информационно-коммуникационные (ИТ) системы являются частью более широких цифровых и интерактивных платформ, позволяющих бизнесу взаимодействовать со своими потребителями. Разработка таких инструментов создает интеллектуальную собственность и капитал, которые отличают бизнес от остальных.

Размер компании является важным вопросом, который следует учитывать при изучении возможностей, поскольку только крупные корпорации могут эффективно обслуживать глобальные рынки. Сегодня компания может похвастаться штатом более 7000 сотрудников в более чем 150 странах. В данном случае присутствие на всех этих рынках является ключевым потенциалом, поскольку оно позволяет Шеину легко получить доступ к международным рынкам. У предприятий есть несколько альтернатив при изучении методов выхода на зарубежные рынки. Установление физического присутствия на рынке — лучший подход для компаний, которые стремятся легко интегрироваться в отрасль и местных конкурентов. Поэтому вряд ли Шеин будет считаться иностранной организацией, если у нее есть офисы и другие объекты в странах. Самое главное, физическое присутствие позволяет осуществлять полуавтономные операции, когда организационное поведение диктуется культурной средой конкретного рынка. Способности достичь этой позиции способствует финансовый капитал, поскольку прямые иностранные инвестиции требуют огромных капитальных затрат на целевом рынке. Поэтому Шеин объединил свои финансовые ресурсы, чтобы стать глобальным бизнесом.

Глобальное присутствие и финансовый капитал, вложенный в этот процесс, — не единственные ресурсы и возможности, используемые компанией. Как упоминалось ранее, брендинг является основным инструментом создания конкурентного преимущества для международного бизнеса, а это означает, что компании, которые не могут создать надлежащие бренды, могут столкнуться с отрицательными альтернативными издержками (Mazurek, 2019, стр. 45). Таким образом, сильный бренд для Shein является основным ресурсом, который соответствует заявлениям, указывающим на стремление компании быть глобальной. Бизнес, бренд которого преуспел на одном рынке, с большей вероятностью добьется успеха на другом благодаря своей положительной репутации. Если Shein будет положительно воспринята в Сингапуре и Гуанчжоу, где расположена ее штаб-квартира, другие рынки могут последовать этому примеру и принять Shein и ее продукцию. С распространением Интернета по всему миру потребители получили легкий и бесплатный доступ к информации, позволяющей узнать о компаниях и их практике. Известие о выходе бренда на рынок, скорее всего, приведет к тому, что потребители начнут исследовать компанию, принимая во внимание взгляды и мнения тех, кто имеет непосредственный опыт.

Чтобы стать лидером в индустрии моды и образа жизни, бизнесу необходимо оставаться на шаг впереди. С точки зрения ресурсов, было отмечено, что способ использования ресурсов может помочь бизнесу получить преимущество. В этом случае очевидно, что у Шеина есть финансы и цифровые платформы для электронной коммерции, а также большой человеческий капитал, который можно использовать для достижения целей компании. Эти ресурсы могут быть связаны с необходимостью стать мировым лидером в индустрии моды и образа жизни, используя такие возможности, как удовлетворение ожиданий потребителей и быстрое реагирование на запросы клиентов. Шеин гордится тем, что быстро реагирует на новые тенденции и предлагает продукты, необходимые клиентам, сразу после того, как тенденция была замечена. По данным Хуанга и др. (2021), гибкость клиентов может быть проактивной, реактивной или совместной, и все эти классификации помогают бизнесу выжить в турбулентной бизнес-среде. Можно утверждать, что индустрия образа жизни и моды является одной из самых неспокойных сред, поскольку тенденции быстро меняются, и предприятиям приходится стараться не отставать.

Гибкость клиентов является ключевой особенностью реагирования на запросы клиентов, поскольку бизнес обеспечивает то, что клиенты хотят и ожидают. В моде новые тенденции могут возникнуть в любой момент и исчезнуть в течение короткого времени. Компании, которые не спешат реагировать, скорее всего, окажутся в стороне и попытаются продавать устаревшую продукцию. Оперативность становится способностью, когда она позволяет бизнесу стать достаточно гибким, чтобы модифицировать свои продукты, услуги или процессы для адаптации к быстрым изменениям. Как Хуанг и др. (2021) предполагают, что гибкость становится возможной благодаря культуре, структуре и возможностям управления информацией. Применение новых технологий позволяет бизнесу быстро изучать тенденции рынка и эффективно обновляться. В Shein оперативность становится возможной благодаря постоянным инновациям, которые позволяют фирме быть инициатором тенденций моды и образа жизни, а не постоянно реагировать на то, что делают другие компании. Это может быть проактивная гибкость, которая предполагает сознательное изучение тенденций и подготовку к ним по мере их реализации. Таким образом, Шейн не будет следовать за рынком, как это делают многие модные компании. Поэтому современные технологии соответствуют стремлению Шеина возглавить индустрию моды.

Еще один важный момент, который стоит подчеркнуть, — это утверждение, что Шеин делает красоту моды доступной каждому. Это заявление можно интерпретировать как означающее, что Шеин удовлетворяет потребности всех клиентов. С точки зрения маркетинга это можно интерпретировать как подразумевающее, что Шейн стремится обслуживать население в целом, независимо от демографических различий. На своей домашней странице Shein указывает, что ее продукция варьируется от детской одежды до мужской и женской одежды (Шейн, без даты). Такой диверсифицированный рынок является доказательством того, что Шейн обслуживает все слои населения на всех рынках. Соответствие заявлений ресурсам и возможностям компании проявляется через производственные возможности, которые позволяют Шеину производить, продвигать и продавать продукцию на различных рынках. Диверсификация продукции может рассматриваться как основная возможность, которой способствуют ресурсы компании. В этом случае материальные ресурсы играют жизненно важную роль, поскольку они составляют часть основных ресурсов производства. Производственные мощности и каналы сбыта, принадлежащие Шеину, позволяют ему достичь целей, изложенных в этих заявлениях.

ВРИО-анализ

Среду VRIO можно охарактеризовать как стратегический инструмент, который может помочь организациям определить ресурсы и возможности, которые могут дать им устойчивое конкурентное преимущество. Этот инструмент был разработан Джеем Б. Барни, чтобы помочь проанализировать ресурсы компании, где VRIO означает ценный, редкий, неповторимый и организованный (Сридхаран, 2022). Эти элементы описывают основные характеристики ресурсов и возможностей, которые могут дать фирме преимущество или сохранить стратегическое положение.

Чтобы ресурсы и возможности могли обеспечить конкурентоспособность, они должны быть ценными, а это означает, что они должны обладать способностью создавать сильные стороны компании по сравнению с другими. У Шеина есть доступ к множеству рынков, что делает фабрики, расположенные по всему миру, ценным ресурсом. Ресурсы и возможности должны быть редкими, а не легкодоступными на рынке (Herder, 2021). Инновационность Шеина можно считать редкой способностью, поскольку она отражает гибкость бизнеса, с которой не могут сравниться конкуренты. Неподражаемость ресурсов и возможностей гарантирует отсутствие замены, которую можно было бы предложить по разумной цене. Несмотря на то, что в сфере быстрой моды есть несколько конкурентов, можно утверждать, что конкурентам придется устанавливать более высокие цены, чтобы не отставать от инноваций Шеина. Наконец, ресурсы и возможности должны быть организованы таким образом, чтобы бизнес мог в полной мере использовать их преимущества. Внутренние процессы компании являются примером того, как Шейн организует свои ресурсы, чтобы получить преимущество.

Таблица 1. Анализ Шеина VRIO

Как показано в Таблице 1 выше, двумя динамическими ресурсами являются доступ компании к множеству рынков и торговая марка, которую она создала на этих рынках. Инновационность — это динамические способности Shein, которые помогают ей оставаться впереди своих конкурентов. Все эти ресурсы и возможности ценны и организованы. Однако неподражаемость и редкость распространяются не на все ресурсы, что не должно стать для Шеина серьезным ударом.

Заключение

Цель этой статьи была двойной: изучить источники конкурентного преимущества и изучить соответствие заявления компании ресурсам и возможностям. Для первой цели было использовано несколько теоретических моделей для описания концепции конкурентного преимущества, которое описывается как преимущество, которое бизнес имеет благодаря своей способности достигать устойчивой производительности в результате использования ключевых ресурсов и возможностей. В этом случае используются две широкие теории: теория, основанная на ресурсах, и теория, основанная на рынке. С точки зрения RBV, использованная литература показывает, что фирмы используют эту теорию для поиска источников конкурентных преимуществ во внутренней бизнес-среде. Ключевые ресурсы также подразделяются на материальные и нематериальные, причем последние рассматриваются как лучший источник конкурентоспособности. Теория MBV утверждает, что предприятия должны стремиться к конкурентоспособности во внешней среде.

Вторая цель заключалась в том, чтобы проиллюстрировать, как заявления компании соответствуют ее ресурсам и возможностям. Было представлено краткое понимание этих концепций, включая стратегическое позиционирование, и полученные знания были применены к случаю Шеина. В целом, основное наблюдение заключалось в том, что Шеин располагает значительными ресурсами и возможностями, задействованными для достижения целей, изложенных в заявлениях. Например, глобальный бренд, созданный с использованием инвестиций в финансовый и человеческий капитал, достигает глобализации и лидерства на рынке.

Список литературы

Анастасиу Л., Гаврис О. и Майер Д. (2020) «Готов ли человеческий капитал к переменам?» стратегический подход, адаптирующий пять сил Портера к человеческим ресурсам», Устойчивое развитие, 12 (6), стр. 1–20.

Ассенсо-Кодуа, А. (2019) «Ресурсный взгляд: инструмент ключевых компетенций для конкурентного преимущества», Проблемы и перспективы в менеджменте, 17 (3), стр. 143-152.

Стратегия активов и логистика (2017) Конкурентное преимущество: теоретический подход.

Бартунек, Дж. (2020) «Достижение воздействия путем реализации наших теорий: это можно сделать, хотя и нелегко», Журнал прикладной поведенческой науки, 56 (1), стр. 11–31.

Бенуа С. и др. (2017) «Триадная структура совместного потребления (СС): мотивы, деятельность, ресурсы и возможности участников», Журнал бизнес-исследований, 79, стр. 219-227.

Бреге С. и др. (2020) «Шведский сектор деревообрабатывающей промышленности: результаты контекстуально адаптированной модели структура-поведение-эффективность», Wood Material Science and Engineering, стр. 1–9.

Брухикк, Г. (2018) Актуальность пяти сил Портера в современных инновациях и меняющейся бизнес-среде.

Кристиансен, Л. (2020) Что такое стратегическое позиционирование и как оно влияет на бизнес?

Дистанонт А. и Хонгмалай О. (2020) «Роль инноваций в создании конкурентного преимущества», Kasetsart Journal of Social Sciences, 41, стр. 15-21.

Доннеллан Дж. и Ратледж В. (2019) «Аргументы в пользу ресурсного подхода и конкурентных преимуществ в банковском деле», Экономика управления и принятия решений, 40 (6), стр. 728-737.

Файншмидт С. и др. (2019) «Когда динамические способности приводят к конкурентному преимуществу», Journal of Management Studies, 56 (4), стр. 758-787.

Фэн Б. и др. (2020) «Влияние основных технологических возможностей высокотехнологичной отрасли на устойчивое конкурентное преимущество», Устойчивое развитие, 12 (7), стр. 1–15.

Фридман, М. (2021) Каковы основные компетенции для бизнеса.

Гордон, Дж. (2021) Модель эффективности структурного поведения – объяснение.

Гесалага Р. и др. (2018) «Какие ресурсы и возможности лежат в основе стратегического управления ключевыми клиентами?», Industrial Marketing Management, 75, стр. 160–172.

Хасиб М. и др. (2019) «Роль социальных и технологических проблем в достижении устойчивого конкурентного преимущества и устойчивых показателей бизнеса», Устойчивое развитие, 11 (14), стр. 1–23.

Гердер, С. (2021) Моделирование анализа цепочки создания стоимости.

Холдфорд, Д. (2018) «Теория конкурентного преимущества, основанная на ресурсах – основа для инновационных исследований в аптечной практике», Pharmacy Practice, 16(3), стр. 1–11.

Хуанг П., Ню Б. и Пан С. (2021) «Гибкость клиентов на основе платформы: интегрированная структура структуры, возможностей и культуры управления информацией», Международный журнал управления информацией, 59 (2).

Изабель Д. и др. (2020) «Является ли концепция пяти сил Портера все еще актуальной?» исследование континуума капиталоемкости и трудоемкости в горнодобывающей и ИТ-отраслях», «Обзор управления инновациями в технологиях», 10 (6), стр. 28–41.

Джеревичиус, О. (2021) Ресурсный взгляд.

Камасак, Р. (2017) «Вклад материальных и нематериальных ресурсов и возможностей в прибыльность фирмы и рыночные показатели», Европейский журнал менеджмента и экономики бизнеса, 26 (2), стр. 252-275.

Каур В. и Мехта В. (2017) «Динамические возможности для конкурентного преимущества: сравнительное исследование транснациональных корпораций ИТ в Индии», Paradigm, 21 (1), стр. 1–21.

Хан С., Ян К. и Вахид А. (2018) «Инвестиции в нематериальные ресурсы и возможности стимулируют устойчивое конкурентное преимущество и производительность фирмы», Корпоративная социальная ответственность и экологический менеджмент, 26 (2), стр. 285-295. .

Конно Ю. и Ито Ю. (2018) «Эмпирический анализ RandD в японской строительной отрасли на основе модели эффективности поведения структуры», Cogent Business and Management, 5 (1), стр. 1–14.

Лелисса Т. и Кухил А. (2018) «Модель эффективности структуры и конкурирующая гипотеза – обзор литературы», Research Journal of Finance and Accounting, 9 (1), стр. 76-89.

Ли, О. (2016) «Измерение конкурентных преимуществ производства пальмового масла в Индонезии с использованием парадигмы структурного поведения», RJOAS, 9 (93), стр. 117-126.

Лю, В., и Атуахене, -ГК (2018) «Повышение эффективности инновационных продуктов в дисфункциональной конкурентной среде: роль конкурентных стратегий и рыночных активов», Industrial Marketing Management, 73, стр. 7-20.

Лоренцо Дж., Рубио М. и Гарсес С. (2018) «Конкурентное преимущество в бизнесе, возможности и стратегия». какие общие факторы производительности наблюдаются в испанской винодельческой промышленности?», Wine Economics and Policy, 7(2), стр. 94-108.

Мазурек, М. (2019) «Репутация бренда и ее влияние на поведение потребителей», в книге «Современные проблемы поведенческих финансов». Бингли: Emerald Publishing Limited, стр. 45–52.

Фина, О. (2020) «Влияние стратегического управления на организационную эффективность производственных фирм на юго-востоке Нигерии», Азиатский журнал экономики, бизнеса и бухгалтерского учета, 15 (2), стр. 24–31.

Роквелл, С. (2018) «Ресурсная структура для стратегического управления идентичностью», Journal of Organizational Change Management, 32 (1), стр. 80–102.

Седдиги, Х. и Мэтью, С. (2020) «Инновации и региональное развитие через основную компетенцию фирмы: некоторые недавние данные из Северо-Восточной Англии», Журнал инноваций и знаний, 5 (4), стр. 219-227.

Шеин (2022) О нас.

Шридхаран, М. (2022) VRIO: основанная на ресурсах структура для устойчивого конкурентного преимущества.

Стулхорст, Дж. (2021) «Ценность, рента и прибыль: теория, основанная на ресурсах заинтересованных сторон», Strategic Management Journal, стр. 1–2.

Уильямс, К. (2020) «Стратегическое позиционирование: как участники политических исследований распределяют свой интеллектуальный труд для получения символических ресурсов из различных областей», The Sociological Review, 68(5), стр. 1070-1091.

Ямс, Н. (2017) «Интегрированная модель инновационной компетентности», Журнал творчества и бизнес-инноваций, том 3, стр. 140-169.

Йесодхаран С. и Мохан Н. (2021) Использование стратегии представления, основанной на ресурсах, для получения конкурентного преимущества.