Комплексная программа развития лидерства — Эссе

Влияние контекстуальных факторов на развитие лидерства и менеджмента

Развитие лидерских качеств

Развитие лидерства предполагает деятельность, направленную на подготовку нынешних и будущих лидеров к эффективному выполнению своих функций. Одна из основных ролей развития лидерства влечет за собой повышение вовлеченности сотрудников. Эта стратегия учит лидеров расширять взаимодействие, поощрять обратную связь и повышать эффективность сотрудников. Кроме того, развитие лидерства помогает устранить пробелы в кадровом резерве, определяя, какие таланты и в каких разделах необходимы. Это развитие позволяет людям использовать основные навыки и качества, необходимые для эффективного общения, вдохновения и эффективного принятия решений. Их стратегия развития лидерства, основанная на L&D, направлена на развитие имеющихся талантов, что может осуществляться с помощью таких средств, как создание путей и программ, способствующих росту талантов, а также координация процессов и действий HR, способствующих развитию талантов (Cheung-Judge, 2021, стр. 386). . В зависимости от организационного контекста развитие талантов является обязательным условием, поскольку нынешние лидеры применяют традиционные стратегии лидерства, перешедшие от их предыдущих компаний до того, как произошло слияние. Это требование означает, что принятая стратегия развития лидерства должна предусматривать способы продвижения талантов внутри организации, тем самым достигая цели «развития талантов, которая имеет первостепенное значение для L&D».

Еще одним ключевым контекстуальным фактором в компании является обеспечение последовательной и эффективной работы всех систем и процессов при сохранении нынешнего количества менеджеров. Потребность компании сохранить нынешний менеджмент, но использовать эффективные методы означает, что программа развития лидерства должна включать компетентность, приверженность и характер при воспитании уже имеющегося менеджмента. Команда L&D должна будет обеспечить, чтобы программа развития лидерства включала обучение компетенциям, поскольку компетентность обеспечит постоянное совершенствование навыков и ценностей этих менеджеров. Во-вторых, программа может включать обязательства в свою программу обучения, чтобы гарантировать наличие сильной культуры командной работы, прозрачности и открытого общения среди имеющихся менеджеров. Наконец, программа должна быть сосредоточена на развитии характера, позволяя нынешнему руководству размышлять о своем опыте, позволяя им развивать поведение различных отделов организации (Gamba, 2021). В конечном счете, программа лидерства должна включать в себя компетентность, характер и приверженность, чтобы нынешние менеджеры эффективно обеспечивали эффективную работу всех систем.

Основываясь на потребностях и требованиях команды L&D, которые включают в себя развитие лидерских и управленческих способностей фирмы посредством двустороннего подхода и привлечение развития талантов, стратегия управления лидерством будет идеальной схемой для внедрения в организации. Основной причиной этого выбора являются потребности стратегии, основанные на организационных приоритетах в стремлении выполнять операции более эффективно, чем у конкурентов. Двумя наиболее важными требованиями в организации являются «привлечение» и «развитие» талантов. В рассматриваемом примере программа развития лидерства, похоже, выполняет обе роли. Он будет сосредоточен на удержании большинства сотрудников после тщательного вовлечения их посредством обучения и профессиональной подготовки, что повысит эффективность менеджеров. Дополнительные причины выбора программы развития лидерства представлены ниже.

Влияние организационной культуры на развитие лидерства и менеджмента

Лидерство

Организационная культура влияет на цели развития лидерства в большинстве организаций. Одной из корпоративных культур, о которой свидетельствует пример L&D, является ориентация на награды, когда сотрудники, включая совет директоров, ориентированы на получение таких наград, как премия «Лучшие компании для работы» (BCW). По мнению компании, эти награды могут повысить узнаваемость бренда и продвинуть L&D среди новых потенциальных клиентов, что делает награды высокоприоритетными даже для совета директоров. Этот тип организационной культуры влияет на развитие лидерства, определяя, на чем должен быть сосредоточен продукт при его внедрении (Frasier, 2019, стр. 80). По мнению совета директоров, новое развитие лидерства должно задействовать и сохранять таланты сотрудников, образуя лестницу к получению награды BCW. Несмотря на то, что большинство сотрудников компании концентрируются на премиальных льготах, принятая стратегия развития лидерства также может помочь повысить производительность, поскольку первоначальная цель L&D, которая включает в себя привлечение и развитие талантов, будет достигнута в долгосрочной перспективе (Gamba, 2021). Как правило, организационная культура, такая как ориентированность на награды, заставляет фирмы сосредотачивать свою стратегию развития лидерства на секторах, которые могут увеличить их шансы на получение награды.

Организационная культура может действовать как форма развития лидерства, влияя на отношение лидеров в организации. Когда в организации действует культура, ориентированная на сотрудников, легче развивать лидеров из существующего персонала, поскольку сотрудники считают, что лидеры воспитываются внутри них. Когда другие менеджеры впоследствии перейдут эту культуру, конечным результатом станет внутренний рост. Кроме того, организационная культура, которая считает, что лидеры должны быть вознаграждены за проявление изобретательного мышления, будет способствовать развитию отношения менеджера к решению проблем, что приведет к лучшему лидерству (Gamba, 2021). Как правило, корпоративная культура может влиять на последующие действия и отношение менеджеров, внося в нее то, что сотрудники считают самым ценным в компании.

Анализ потребностей

В чем необходимость развития? Почему это проблема? Что произойдет, если мы ничего не сделаем? Потребность в развитии влечет за собой привлечение и развитие талантов в компании областной жилищной ассоциации. Компания хочет иметь лидеров, которые помогут ей улучшить свою деятельность и, следовательно, помочь ей получить различные выдающиеся награды, такие как награды BCW. Кроме того, развитие талантов компании повысит производительность и позволит получить конкурентное преимущество. В компании снизится производительность и производительность. Отсутствие развития талантов сводит на нет эту производительность. Привлечение и развитие талантов позволяет сотрудникам развивать навыки и знания, которые уменьшат количество ошибок при выполнении возложенных на них обязанностей и тем самым повысят их производительный потенциал. Что мы увидим по-другому, если успешно удовлетворим эту потребность? Что может повлиять на нашу неудачу/успех? ВОЗ? Сколько? Удовлетворенность работой, моральный дух и мотивация сотрудников возрастут, поскольку они почувствуют, что их карьерные цели поддерживаются. Кроме того, более талантливые специалисты снизят текучесть кадров. Способствующие факторы Совет организации должен позволить отделу кадров интегрировать программу развития лидерства и одновременно находить новые таланты. Компания может нанять около десяти лучших навыков, которые привлечет программа, а затем провести их дальнейшее развитие, прежде чем оценивать результаты. Принятие программы развития лидерства будет привлекать и развивать таланты, поскольку она предлагает системы управления талантами. Барьеры Меньше внимания будет уделяться обеспечению эффективной и последовательной работы систем и процессов. Поэтому: каково предлагаемое решение? Предлагаемое решение предполагает интеграцию программы развития лидерства в организацию, поскольку оно дает компании возможность управлять своими талантами путем привлечения и развития. Программа может начаться с нескольких десяти лучших навыков, которые компания может использовать, а затем оценить, можно ли достичь поставленных целей, таких как получение наград BCW, с помощью новой рабочей силы.

Подход к анализу потребностей и разработке единой программы развития

Влияние результатов анализа потребностей на разработку программы

Одной из потребностей компании L&D является привлечение талантов, поскольку это позволяет компании получать больше наград и достигать конкурентных преимуществ. Программа развития лидерства помогает выполнять роль набора талантов в качестве основного направления, основанного на организационной культуре управления талантами и удержания сотрудников (Burrell et al., 2018, стр. 90). Результаты анализа потребностей требуют, чтобы программа развития принимала многокритериальный подход к развитию талантов, поскольку это также привлечет множество сотрудников на рынок труда. Например, L&D может решить рекламировать то, что отличает ее от конкурентов, например, демонстрировать бренд компании потенциальным клиентам. Еще один способ, которым анализ потребностей дает информацию для программы развития, — это создание кадрового резерва, где L&D может проводить сравнительные исследования с поставщиками программного обеспечения для подбора персонала, такими как Lever, что дает компании доступ к эффективным методам привлечения талантов (Tingle et al., 2019, стр. 15). ). Как правило, анализ потребностей требует от лиц, принимающих решения по программе развития, учитывать каналы талантов и рекламу компании в привлечении талантов.

Другая потребность, выявленная в результате анализа потребностей, — это развитие талантов внутри организации. Поскольку лица, принимающие решения, планируют принять программу развития лидерских качеств для привлечения талантов, им также необходимо сосредоточиться на развитии имеющихся навыков в среде компании. Анализ потребностей требует от лиц, принимающих решения, определить возможности, которые требуют переподготовки и повышения квалификации организации. Эта идентификация позволит компании определить, какие сотрудники обладают базовыми навыками, на развитии которых ей следует сосредоточиться. Кроме того, анализ потребностей требует, чтобы программа развития лидерства предусматривала многочисленные варианты и методы обучения, применяя индивидуальный подход к личному развитию. Например, L&D может разработать программу, позволяющую осуществлять наставничество и программы обучения на рабочем месте, которые в конечном итоге будут способствовать развитию талантов в компании. Наконец, анализ потребностей требует, чтобы компания продвигала коучинг по производительности, поскольку это помогает сотрудникам совершенствовать свои навыки и таланты в ходе повседневного взаимодействия (Lerman & Jameson, 2019, стр. 1862). Как правило, результаты анализа потребностей требуют, чтобы программа развития лидерства приняла такие процедуры, как коучинг производительности, которые будут способствовать развитию талантов в L&D.

Разработка программы развития лидерства

Определите потребности компании

Первым шагом в разработке программы развития лидерства является выявление конкретных пробелов, с которыми организация, вероятно, столкнется в ближайшее время. Определение ниши, присутствующей в фирме, сводит на нет первый шаг, поскольку помогает компании предвидеть проблемы или выгоды, с которыми она может столкнуться в ближайшее время. Например, компания L&D может оценить, планируют ли руководители в ближайшее время уйти на пенсию или нынешние руководители уйдут, и как результат повлияет на репутацию организации. На этом этапе также необходимо учитывать как краткосрочные, так и долгосрочные стратегические цели. В данном примере одной из целей компании является получение награды BCW, что является частью краткосрочной цели. L&D теперь необходимо согласовать программу развития, чтобы гарантировать, что у фирмы будет образцовое руководство, которое позволит ей получить эту награду (Беддоу, 2018). Как правило, лицам, принимающим решения, необходимо выявить потенциальные пробелы и стратегические цели, прежде чем согласовывать программу со своей деятельностью.

Развивайте лидеров

Основная цель программы развития лидерства – воспитывать лидеров, чтобы они становились более успешными, а не обучать их. На этом этапе компании L&D необходимо будет поставить некоторых лидеров в ситуации, требующие от них обучения и роста. Например, они могут предоставить лидеру возможность, когда другие лидеры отсутствуют. Кроме того, компания может поощрять нынешних руководителей к сотрудничеству с коллегами из других отделов, когда речь идет о конкретном проекте. Другие виды деятельности, способствующие жизнеспособности программы, включают наставничество, организационное планирование, руководство проектом и ротацию должностей (Lucas et al., 2018, стр. 230). Как правило, вторым шагом в принятии программы развития лидерства является подготовка контролеров посредством наставничества.

Определите потенциальных лидеров

Компании L&D необходимо выявить лидеров, помимо наиболее очевидных наиболее эффективных кандидатов. Хотя организация может быть заинтересована в получении желаемых наград BCW как можно скорее, она может сосредоточиться только на выявлении наиболее эффективных лидеров. Однако эффективная программа развития лидерства будет стимулировать компанию выявлять лидеров с любым потенциалом. L&D должна выявлять лидеров с разными способностями и помогать им подниматься по карьерной лестнице, тем самым увеличивая их шансы остаться в организации даже после восхождения на свои должности (Prommer et al., 2020). Как правило, компаниям L&D следует рассматривать всех кандидатов, включая наиболее эффективных и неэффективных, поскольку все они обладают лидерским потенциалом.

Результаты измерения

Этот шаг гарантирует, что у компаний будут методы измерения успеха и влияния программы на достижение поставленных целей. Компании L&D необходимо принять такие параметры измерения, как количество участников, успешно завершивших программу, повышение руководящих обязанностей сотрудников или даже количество кандидатов, получивших повышение после прохождения программы. Как правило, этот шаг позволит L&D оценить, развили ли сотрудники лидерские качества, которые повышают уровень эффективности при выполнении их текущих обязанностей.

Пример подходов

Формальное обучение на рабочем месте В основном направлено на улучшение карьеры сотрудника, например, на ознакомление его с новыми тенденциями в управлении для данного менеджера. Охватывает различные профессии, которые могут не соответствовать конкретной профессии, например, преподавание дизайна и внедрение управления качеством для студентов. Происходит на рабочем месте. Может проходить как на рабочем месте, так и дома. Никакой конкретной учебной программы не существует, поскольку она ориентирована на интеграцию новых тенденций в практику. Учебная программа устанавливается разработчиками учебных программ или отделом обучения. В основном гибкая, поскольку менеджеры знакомятся с новыми тенденциями в деловом мире. В основном жесткая, поскольку прикладная учебная программа может быть разработана давно.

Список литературы

Беддоу, Х. (2018) Женское лидерство и благополучие: включение осознанности в программы развития лидерства. Развитие и обучение в организациях: Международный журнал.

Баррелл, Д.Н., Ариди, А.С. и Ноблс, К. (2018) Острая необходимость в официальных программах развития лидерства для специалистов в области кибербезопасности и информационных технологий. На Международной конференции по кибервойне и безопасности (стр. 82-91). Академические конференции International Limited.

Чунг-Джадж, М.Ю. и Холбеш, Л. (2021) Развитие организации: руководство для практикующих специалистов по ОД и управлению персоналом. 3-е изд. Лондон: Коган Пейдж.

CIPD. (2013) Дэн Пинк о лидерстве – специальный выпуск ACE. Подкаст. Лондон: CIPD. (Подкаст)

Фрейзер, Н. (2019) Подготовка медсестер к подлинному лидерству: пилотная программа развития лидерства. ДЖОНА: Журнал управления сестринским делом, 49 (2), стр. 79-85.

Гамба К. (2021) Лидерство на рабочем месте. Информационный бюллетень. Лондон: CIPD. (В сети)

Лерман К. и Джеймсон Дж. Л. (2018) Развитие лидерства в медицине. Медицинский журнал Новой Англии, 378 (20), стр. 1862.

Лукас Р., Голдман Э.Ф., Скотт А.Р. и Дандар В. (2018) Программы развития лидерства в академических медицинских центрах: результаты национального опроса. Академическая медицина, 93 (2), стр. 229–236.

Проммер Л., Тибериус В. и Краус С. (2020) Исследование будущего развития лидерства в стартапах. Журнал Business Venturing Insights, 14, PE 00200.

Тингл, Э., Корралес, А. и Питерс, М.Л. (2019) Программы развития лидерства: инвестиции в директоров школ. Образовательные исследования, 45 (1), стр. 1–16.