Реферат: Компания TerraCog GPS: Пример решения

Введение

Содержание скрыть

1 Введение

2 Краткое изложение дела

3 Анализ ситуации

4 Соответствующие теории

Настоящая статья направлена на поиск решения кейса «Системы глобального позиционирования TerraCog: конфликты и коммуникация на проектной антенне». Случай будет обобщен и проанализирован, выдвинуты соответствующие теории, сформулирована проблема и оценены решения по нескольким критериям. Будут даны рекомендации и разработан план действий.

Краткое изложение дела

TerraCog Global Positioning Systems (GPS) — компания, специализирующаяся на GPS, целевым потребителем которой являются любители активного отдыха. В конце 1990-х годов TerraCog начала продавать GPS-продукты, которые отличались высоким качеством и, как следствие, ценились покупателями. Компания не так активно инвестировала в инновации, как ее конкуренты. Тем не менее, TerraCog показала, что заботится о нуждах своих потребителей: продукция служила дольше, чем продукция конкурентов, и продолжала работать, когда другие системы выходили из строя.

Ситуация изменилась к худшему летом 2006 года. Конкурирующая компания Posthaste представила BirdsI. Новая система общей практики привлекла большое внимание, поскольку она позиционировалась как первая портативная система, использующая спутниковые изображения. Это было особенно впечатляюще, учитывая, что остальные полагались исключительно на векторную графику. Руководство TerraCog посчитало, что продукт не создаст спроса – и ошиблось. Сообщается, что через два месяца после его выпуска продажи выросли.

Новая технология вызвала революцию, которая недвусмысленно намекнула, что TerraCog, возможно, тоже стоит обновить свою продукцию. Руководство совершило еще одну ошибку, полагая, что продукт не прослужит так долго, как продукт TerraCog; клиенты и руководство хотели, чтобы системы были долговечными и надежными. Наконец, резкий рост продаж, достигнутый BirdsI, руководство объяснило сезонным ростом продаж (Beer & Young, 2008).

К 2007 году спрос на BirdsI и аналогичные системы GP, использующие спутники, все еще рос. Эд Прайор, вице-президент по продажам, потребовал, чтобы TerraCog пересмотрела возможность обновления линейки продуктов. Он заявил, что, упорно работая над векторной графикой, компания не оправдала ожиданий ритейлеров. Project Aerial был разработан TerraCog для конкуренции с BirdsI от Posthaste. В целях экономии времени команда разработчиков приняла решение перепроектировать продукты на базе существующей системной платформы GP.

Эмма Ричардсон, исполнительный вице-президент, была назначена руководить производством и выводить Aerial на рынок. Несколько месяцев планирования заняли несколько команд, но впоследствии руководство не смогло достичь консенсуса относительно того, какая цена на новый продукт будет соответствовать планам отдела продаж и ожиданиям финансового директора. Ричардсону пришлось помочь группе решить, следует ли внедрять Aerial во время праздничных покупок в 2008 году, и определить оптимальную цену (Beer & Young, 2008).

Анализ ситуации

TerraCog за годы работы сумела завоевать доверие потребителей, особенно профессионалов спорта. Однако в результате сильной конкуренции со стороны BirdsI TerraCog вытесняется с рынка. Руководство допустило ряд критических ошибок, а именно: недооценило популярность BirdsI среди покупателей, его долговечность и конкурентную позицию.

В новой конструкции Aerial для удовлетворения спроса используются спутники, но проблема в том, что новая функция увеличивает стоимость производства. Учитывая все факторы, цена Aerial не может быть ниже 475 долларов, иначе влияние на прибыль будет неблагоприятным (Браун, без даты). Однако при выходе на рынок продукт с такой ценой может столкнуться с некоторыми проблемами.

Появление обновленной Aerial произошло на два года позже, чем у конкурирующего продукта BirdsI, поэтому ее ни по каким меркам нельзя считать новой технологией. Кроме того, он на 100 долларов дороже, чем у BirdsI, что неразумно, учитывая, что спутниковая техника замедляла Aerial. Принимая во внимание эти опасения, компания должна четко решить, следует ли вообще выпускать продукт к 2008 году. Если да, то цену необходимо определить как можно скорее. В противном случае следует разработать план доработок, чтобы обновленный продукт можно было запустить в течение полугода.

Соответствующие теории

Отсутствие сотрудничества между командами было камнем преткновения на пути к успеху Project Aerial с момента его создания. Более четкое понимание проблемы достигается, если рассмотреть разрозненную среду внутри компании, где цели разных отделов не являются взаимно согласованными (Hiriyappa, 2013; Cunningham & Harney, 2012).

Например, решение представить новую Aerial (которая сократит временной разрыв между BirdsI и системой TerraCog) не было одобрено командой разработчиков, поскольку они считали, что необходимо больше времени, чтобы гарантировать успех продукта. Это, а также отсутствие групповой оценки эффективности создали среду, в которой отделы озабочены собственным успехом, а не достижением целей компании.

Последнее представляет собой еще один повод для беспокойства, поскольку ясно, что у руководства нет четкой цели, которую можно было бы донести до команд. Скорее, президент принял решение представить спутниковую антенну без твердой веры в новый продукт. Такое отношение отразилось на предстартовой встрече, которая также не выявила каких-либо явных целей.

С точки зрения ценообразования надбавка в 100 долларов должна быть оправдана увеличением стоимости продукта. Однако в новом Aerial этого значения нет, поскольку скорость обработки GPS снижается из-за спутниковых изображений. Спрос на медленный GPS вряд ли достигнет выручки, а быстрое развитие систем GP конкурентов может стереть Aerial с рынка.

Постановка задачи

Доля рынка, завоеванная TerraCog, теряется; Новинка компании отстает по времени, а цена в $475 неконкурентоспособна. Кроме того, групповая среда в TerraCog GPS неэффективна, о чем свидетельствует неспособность руководства договориться о ценах и других показателях.

Цели

Цели, которые необходимо решить, — это повышение эффективности группы, выбор оптимальной стратегии противодействия конкуренту (Posthaste с ее BirdsI) и возвращение утраченной доли рынка.

Альтернативы

Представляем Aerial за 475 долларов;
Снизить цену на премию $100;
Отложите запуск и разработайте улучшенный продукт.

Критерии оценки

Удовлетворение потребностей потребителя;
Возвращение доли рынка;
Устойчивость;
Улучшение групповой среды.

Оценка вариантов

1. Представляем Aerial за 475 долларов.

Как уже говорилось ранее, продукт по такой цене должен обладать некоторыми характеристиками, которых нет у конкурентов. Цена имеет решающее значение, поскольку участие потребителей на этом этапе покупки почти максимально (Artco Continuity, 2012). На самом деле, новый Aerial имеет меньшую скорость обработки из-за добавленной функции, которая не понравится потребителям. Таким образом, цена в 475 долларов не поможет вернуть долю рынка и создаст трудности для отдела продаж.

2. Запустите Aerial за 375 долларов.

Такая цена, скорее всего, оправдает ожидания потребителя и будет достаточной для возвращения доли рынка. Однако, чтобы оценить Aerial в $375, компании придется пойти на компромисс с маржой, что влечет за собой накопление убытков. Таким образом, такая стратегия является неустойчивой в долгосрочной перспективе.

3. Отложите выпуск и улучшите продукт

Команда разработчиков отметила, что способна создать новый продукт с меньшими затратами. Цена такого улучшенного продукта после выпуска значительно снизится. Кроме того, команда разработает продукт, который будет иметь удовлетворительную цену и высокую скорость обработки. И цена, и скорость (а также любые другие улучшения, внесенные командой), вероятно, будут лучше восприняты клиентами, восстановят позиции TerraCog на рынке и предотвратят потери за счет увеличения спроса. Кроме того, это улучшит групповую среду в нескольких отношениях, в первую очередь за счет предоставления права голоса команде разработчиков и обеспечения сотрудничества всех групп для достижения общей цели.

Введение Aerial по цене 475 долларов США обеспечит появление продукта на рынке как можно скорее. Однако такое решение неэффективно, поскольку оно не будет отвечать потребностям потребителей, а недоразвитый продукт подвергается высокому риску вытеснения с рынка. Снижение цены увеличит спрос, но продукту по-прежнему будет не хватать скорости обработки, необходимой клиентам. Кроме того, при такой цене не будет получено никакой прибыли. В обоих случаях компания остается изолированной и распавшейся, причем каждая команда преследует свои собственные амбиции.

Следовательно, наиболее оптимальное решение — отложить выпуск и представить новый продукт после шести месяцев разработки. Этот продукт будет иметь привлекательную цену и характеристики, способные удовлетворить потребности клиентов. Благодаря конкурентоспособной цене увеличение спроса восстановит позиции TerraCog на рынке. Более того, создание новой Aerial продемонстрирует различным отделам, что их ценят, и объединит раздробленную компанию общей целью.