Управляющее резюме
В отчете описана маркетинговая стратегия, разработанная с целью помочь SPAR Оман расти на местном рынке и устранить текущие угрозы его конкурентоспособности. Экологический анализ показал, что компания имеет отличительную позицию на рынке и положительный имидж бренда, который привлекает нишевых клиентов, но не может конкурировать по ценам на продукцию. Таким образом, SPAR предлагается повысить инновационность и сосредоточиться на цифровизации услуг, поскольку электронная коммерция в настоящее время является одной из наиболее значимых тенденций в сфере розничной торговли.
Основная поставленная маркетинговая цель — увеличить объем продаж за счет большего привлечения клиентов и максимизации таких ценностей, как качество и удобство для них. Рекомендуется продвигать и анализировать реакцию на новые услуги, используя онлайн-источники, что может повысить экономическую эффективность предлагаемой стратегии.
Введение
Лицензия на SPAR в Омане выдана в 2014 году Khimji Ramdas, одному из ведущих бизнес-конгломератов в стране. Имея доступ к обширным знаниям и активам SPAR, полученным в результате опыта бренда по всему миру, Химджи Рамдас смог предоставлять качественные услуги и продукты местным потребителям и получать новые потоки доходов. С учетом двадцати четырех магазинов, открытых в 2017 году, общий объем розничных продаж SPAR Оман составил 27 342 миллиона евро (SPAR International, данные отсутствуют).
Основным фактором, способствующим отличным показателям продаж, стала приверженность ритейлера таким основным ценностям бренда, как свежесть и качество. Наряду с этим, покупателей Омана привлекают товары различных европейских и азиатских производителей, которые невозможно приобрести в других магазинах (Бюро, 2015). Тем не менее, чтобы способствовать дальнейшему росту, важно понимать сильные и слабые стороны и общие характеристики ритейлера и использовать эти знания для разработки эффективного маркетингового плана. Настоящий отчет будет направлен на достижение этой цели путем формулирования ряда целей маркетингового плана для SPAR Оман на основе результатов анализа рынка.
Текущий анализ рынка
Анализ пяти сил Портера
Такие элементы модели Портера, как заменители, поставщики, покупатели и потенциальные участники, стимулируют конкуренцию между существующими на рынке компаниями (Индиаци и др., 2014). Однако SPAR Оман, похоже, хорошо контролирует эти силы, и, как следствие, его конкурентная позиция сильна. Во-первых, угроза заменителей контролируется за счет предложения европейских и азиатских продуктов питания, таких как энергетические напитки и кокосовая вода, которые не продаются в других магазинах (Бюро, 2015).
Основное преимущество, создаваемое уникальностью продукта, заключается в том, что многие потребители могут быть готовы платить более высокую цену за покупку некоторых труднодоступных продуктов. Во-вторых, рыночная сила поставщиков на розничном рынке достаточно умеренная, поскольку товары, поставляемые в продуктовые магазины, в целом не сильно дифференцированы и компании могут без существенных потерь переходить от одного поставщика к другому, однако SPAR удается получить еще больший контроль над этим. силу, налаживая партнерские отношения со многими поставщиками по всему миру.
Он посвящен развитию лояльности поставщиков и созданию для них ценностей, включая технологическую и информационную поддержку (SPAR International, ndb). Таким образом, бизнес поставщиков становится более зависимым от SPAR, что снижает риск потерь и изменений.
Если говорить о переговорной силе покупателей, то на розничном рынке она высока. Требования и интересы клиентов постоянно меняются, и этот фактор подчеркивает необходимость предлагать инновационные услуги и продукты. Уникальность продукции SPAR и предоставление соответствующих товаров, таких как органические продукты питания, служат для контроля переговорных позиций покупателей, расширения клиентской базы и развития их лояльности.
Кроме того, угроза появления новых участников в основном контролируется SPAR благодаря его сильному капиталу, положительному имиджу бренда, обширному опыту и компетентности в цепочке поставок и дистрибьюторской деятельности. Однако новые предприятия электронной коммерции могут появиться в ответ на растущую тенденцию к онлайн-покупкам (Mkansi, Eresia-Eke & Emmanuel-Ebekake, 2018), и, поскольку онлайн-пространство связано с меньшими капитальными затратами, со временем они могут представлять угрозу для SPAR. .
Уровень конкуренции на продуктовом розничном рынке Омана высок, на нем присутствует большое количество малых и крупных предприятий. Одним из крупнейших конкурентов SPAR является гипермаркет LuLu. Это очень популярный универмаг, предлагающий широкий ассортимент товаров, включая одежду, технологии, косметику и бакалейные товары. Как и SPAR, он имеет высокий уровень контроля над дистрибьюторской деятельностью, что позволяет фирме экономить на цепочке поставок и хранении (Mahfod et al. 2017). По сравнению со SPAR, LuLu реализует стратегию лидерства по затратам, уделяя при этом значительное внимание качеству, что делает магазин привлекательным для потребителей самых разных слоев общества (Mahfod et al. 2017). Примечательно, что низкие цены являются основным направлением рекламных кампаний LuLu.
SWOT-анализ
Сегментация рынка
Продукция SPAR в основном ориентирована на взрослых потребителей (возраст 18-50 лет), имеющих и не имеющих семьи. Хотя некоторые товары, предлагаемые ритейлером, удовлетворяют потребности весьма разнообразного населения, значительная их часть попадает в категорию нишевых продуктов (например, органические продукты питания). Вайнштейн (2013) утверждает, что клиенты этой категории платят премию компании, которая удовлетворяет их интересы. Поэтому клиентами SPAR являются в первую очередь те люди, которые имеют уровень дохода выше среднего. Кроме того, можно сказать, что помимо качества, инновационности и эксклюзивности продукции, клиенты SPAR ценят удобство, поскольку многие из них посещают магазины из тех районов, где они проживают.
Цели маркетингового плана
Специфический
SPAR будет стремиться увеличить темпы продаж, сосредоточив внимание на инновациях и качестве услуг и продуктов (например, электронных покупок и доставки продуктов) в рамках своей маркетинговой стратегии. Это поможет привлечь более разнообразные группы клиентов с нишевыми и общими покупательскими интересами.
Измеримый
Целью SPAR будет увеличение офлайн-продаж на 30% за счет лучшего привлечения клиентов, а также увеличение доходов от онлайн-торговли на 5%. Кроме того, будет достигнуто повышение уровня удовлетворенности клиентов на 50%.
Достижимый
В течение первого квартала после запуска новой маркетинговой стратегии ожидается рост офлайн-продаж на 5–10% и повышение удовлетворенности клиентов на 10–15%.
Соответствующий
Донося такие ценности и инновации потенциальным и существующим потребителям, SPAR повысит узнаваемость бренда в Омане и укрепит доверие клиентов. В результате больше людей придут в магазины и купят там продукцию.
Ограниченный временем
Цели будут достигнуты к концу года после запуска маркетинговой стратегии.
Рекомендации
Продукты и услуги
В ходе экологического анализа было выявлено, что электронная коммерция является одним из основных потребительских трендов. Таким образом, SPAR должен объединить внутримагазинные и онлайн-услуги, которые помогут максимизировать ценность удобства и, следовательно, повысить удовлетворенность клиентов. Примечательно, что свежесть продуктов будет иметь первостепенное значение при онлайн-покупках в SPAR, поскольку порча продуктов питания является одной из основных проблем среди покупателей продуктов питания во всем мире (Mkansi, Eresia-Eke & Emmanuel-Ebikake, 2018). В целом, новая услуга должна позволить клиентам просматривать доступные варианты онлайн, затем запрашивать выполнение и доставку в магазине, а также должна гарантировать максимально возможное качество товаров.
Место
SPAR может разработать собственную платформу онлайн-покупок или сотрудничать с уже существующими продуктовыми онлайн-платформами, такими как Omgrocer. Однако первый вариант предпочтительнее, поскольку связан с большим контролем качества и точности выполнения заказов. При этом потребители смогут заказать доставку продукции на любое удобное время в разных офлайн-магазинах.
Цена
Цены на услуги должны оставаться конкурентоспособными, но могут быть немного выше средних по отрасли, если поддерживается соответствующее соотношение цены и качества. Кроме того, дополнительную ценность можно получить, предлагая онлайн-покупателям скидки и бесплатную доставку при покупках на сумму выше определенной суммы (например, 30 RO).
Повышение
Учитывая, что в основном технологически подкованные люди, активные в Интернете, будут заинтересованы в цифровом опыте покупок, платформы социальных сетей и другие онлайн-источники станут основными инструментами продвижения. Через них SPAR будет активно участвовать в конструктивном диалоге с пользователями, что поможет повысить их ожидания и создать дополнительную ценность (Анураг и Духан, 2017).
Однако, что еще более важно, онлайн-платформы можно использовать для исследования рынка и разработки целенаправленных офлайн- и онлайн-кампаний по продвижению. Например, анализ настроений с помощью Linguistic Inquiry and Word Count и Netvizz может быть проведен для оценки чувств пользователей, связанных с конкретными услугами и продуктами SPAR. Дополнительно можно провести онлайн-опрос, чтобы выявить основные мотивы, которые могут побудить к использованию нового сервиса. Имея эту информацию, SPAR сможет разработать рекламные кампании, которые будут отвечать наиболее актуальным интересам потребителей.
Оценка и контроль
Реакция клиентов и количество продаж станут основными ключевыми показателями эффективности. Связанные с ними данные будут собираться до, во время (каждый месяц) и после реализации стратегии. Опросы, распространяемые через офлайн-магазины, веб-сайт SPAR, Facebook и другие платформы, будут использоваться для сбора информации об удовлетворенности потребителей. Кроме того, анализ настроений и оценка сообщений пользователей в Facebook и Twitter помогут определить, воспринимается ли услуга онлайн-покупки продуктов положительно.
Бюджет
Список литературы
Анураг, С. и Духан, П. 2017, Управление связями с общественностью и имиджем бренда через социальные сети, IGI Global, Херши, Пенсильвания.
Бюро 2015 г., «SPAR Oman планирует открыть 21 магазин в Омане к концу 2018 г.», Business Live ME. Веб.
Индиатси, К.М., Мванги, М.С., Мандере, Э.Н., Бичанга, Дж.М. и Джордж, GE, 2014 г., «Применение модели пяти сил Портера к эффективности организации: пример Cooperative Bank of Kenya Ltd», Европейский журнал бизнеса и менеджмента, том. 6, нет. 16, стр. 75-85.
Джордан, Дж. 2018 г., «Сколько будет стоить сайт электронной коммерции в 2018 г.?», Atlantic BT. Веб.
Махфод Дж., Исмаил В., Аль-Хаддад А. и Упадхьяя М. 2017, «Исследовательское исследование стратегии лидерства в затратах и стратегии дифференциации: на примере гипермаркета LuLu», Международный журнал гражданского строительства и технологий, том. 8, нет. 10, стр. 1288–1297.
Мканси, М., Эресия-Эке, К. и Эммануэль-Эбикаке, О. 2018, «Проблемы и пути решения проблем, связанных с электронными продуктами: взгляд лидеров мирового рынка», Cogent Business & Management, vol. 5, нет. 1, стр. 1-28.
Шаффер, Н. 2013, «Максимизируйте свои социальные сети: универсальное руководство по построению стратегии социальных сетей для достижения маркетинга и успеха в бизнесе», John Wiley & Sons, Нью-Йорк, штат Нью-Йорк.
SolveMethod 2018, «Средняя цена за клик по стране – ставка CPC Google AdWords». Веб.
SPAR International и SPAR Оман. Веб.
Поставщики SPAR International ndb. Веб.
Вайнштейн, А. 2013, Справочник по сегментации рынка: стратегическое планирование для деловых и технологических компаний, Routledge, Нью-Йорк.
Визе, А., Зильке, С. и Топоровски, В. 2015, «Устойчивое развитие в розничной торговле – направления исследований и новые тенденции», Международный журнал управления розничной торговлей и дистрибуцией, том. 43, нет. 4/5.
