Реферат: Компания «Престиж»: вознаграждение и мотивация

Введение

Содержание скрыть

1 Введение

2 Анализ: Мотивация и вознаграждение сотрудников

3 Внутренняя мотивация

4 Психологический контракт и мотивация сотрудников

5 Внешняя мотивация

6 Экономические факторы

7 Управление производительностью на основе вознаграждений

8 Философия, стратегия и политика вознаграждения

9 Заключение

10 Рекомендации

За последние десятилетия управление человеческими ресурсами (HRM) претерпело значительные изменения. Салвенди (2001) подчеркивает, что развитие эффекта масштаба и использование технологий считались традиционными источниками конкурентных преимуществ. Однако изменения в современной деловой среде снизили конкурентоспособность традиционных источников конкурентных преимуществ. Напротив, развитие компетентности и способностей человеческого капитала стало важнейшим источником конкурентного преимущества. Соответственно, организации должны принять стратегическую перспективу в своей практике управления персоналом, чтобы развивать и поддерживать конкурентное преимущество, основанное на человеческих ресурсах. Таким образом, организациям следует планировать эффективное развертывание HRM.

Салвенди (2001) определяет стратегический HRM как «процесс разработки и реализации набора внутренне согласованных политик и практик, которые гарантируют, что человеческий капитал фирмы способствует достижению ее бизнес-целей» (стр. 856). Стремясь создать конкурентное преимущество, основанное на человеческих ресурсах, организациям необходимо обеспечить горизонтальное и вертикальное соответствие в своем HRM. Вертикальное/стратегическое соответствие предполагает согласование практики управления человеческими ресурсами со стратегическим менеджментом. И наоборот, горизонтальное соответствие/внутреннее соответствие предполагает согласование функций управления человеческими ресурсами. Таким образом, все применяемые HR-практики должны быть направлены на повышение производительности и, следовательно, на повышение вероятности достижения организационных целей (Paauwe, Guest & Wright, 2013).

Несмотря на более широкое внедрение HRM различными организациями, большинство фирм не разработали эффективную стратегическую перспективу управления человеческими ресурсами. Практика управления персоналом некоторых фирм ориентирована на конкретные элементы управления персоналом, например, на оплату труда сотрудников. Prestige Components Limited — классический пример фирм с неэффективной практикой управления персоналом. Система управления вознаграждением фирмы ориентирована только на оплату труда. Компания «Престиж» не включила неденежные вознаграждения в свой план вознаграждений и не формализовала политику вознаграждений. Таким образом, заработная плата сотрудников подвержена колебаниям.

Кроме того, премиальные выплаты выплачиваются, если сотрудники выполняют строгие целевые показатели производительности. Несмотря на плохую систему вознаграждений, Prestige ориентирован на достижение и поддержание конкурентного преимущества в автомобильной промышленности. В данной статье оценивается влияние экономических, нормативных, психологических и мотивационных факторов на практику управления вознаграждениями компании Prestige.

Анализ: Мотивация и вознаграждение сотрудников

Организации могут достичь оптимальной производительности, внедрив комплекс эффективных практик управления персоналом. Практики управления человеческими ресурсами должны приводить к развитию синергетического эффекта. Одним из наиболее важных вопросов, на которых менеджеры организаций должны сосредоточить внимание в процессе развития организационной культуры, является человеческий капитал. Кроме того, компаниям следует повысить уровень удержания сотрудников. Однако эта цель достижима только в том случае, если между организацией и поведением, ценностями и отношением сотрудников достигнута высокая степень соответствия (Daft & Marcic, 2013).

Хорошо обученный и мотивированный персонал позволяет достичь организационного успеха. Уровень производительности и нацеленности на достижение организационных целей сравнительно выше у мотивированных сотрудников по сравнению с демотивированными сотрудниками. Таким образом, организациям не следует игнорировать элемент человеческого капитала при развитии своих ресурсных возможностей. Дафт и Марсич (2013) определяют мотивацию как внутренние или внешние силы, которые стимулируют энтузиазм и усердие в следовании определенному образу действий.

Менеджеры должны развивать всестороннее понимание факторов, влияющих на уровень мотивации среди своих сотрудников. Однако Дафт (2010) утверждает, что концепция мотивации сотрудников является одним из самых сложных элементов в управлении человеческими ресурсами, поскольку она присуща сотрудникам. Более того, мотивация варьируется у разных сотрудников, а это означает, что то, что удовлетворяет одного сотрудника, может не удовлетворять другого. Армстронг (2007) утверждает, что организации «иногда не понимают, когда предполагают, что все их сотрудники будут в одинаковой степени мотивированы деньгами» (стр. 121). Этот аспект объясняет трудности, с которыми сталкиваются лидеры организаций при разработке программы мотивации.

Несмотря на относительный характер мотивации, менеджерам организаций важно приложить усилия для разработки эффективной модели мотивации сотрудников. По мнению Армстронга (2007), мотивация сотрудников возникает в результате бессознательного или сознательного выявления неудовлетворенных потребностей. Потребности приводят к созданию желаний, которые влекут за собой желание достичь определенного результата. В дальнейшем сформированные цели основываются на стремлении сотрудников к достижению желаемых потребностей. Более того, Армстронг (2007) утверждает, что поведение сотрудников мотивировано неудовлетворенными потребностями.

Внутренняя мотивация

Руководители компании Prestige Limited не осознали важности понимания того, что мотивирует ее сотрудников. Напротив, фирма озабочена только достижением своего амбициозного плана деятельности, который предполагает удвоение годового оборота в 3,2 миллиона фунтов стерлингов. Фирма намерена достичь этой цели, успешно выполнив свой многомиллионный контракт с Jaguar Land Rover. Контрактное соглашение требует, чтобы компания Prestige поставила компоненты автомобильных двигателей, которые позволят Land Rover разработать новую спортивную модель, а именно. Рендж Ровер Эвок.

Несмотря на стремление высшего руководства к максимизации прибыли, вероятность достижения вышеуказанных целей в нынешних условиях невелика. Один из аспектов, который может ограничить достижение желаемой цели, возникает из-за того, что Prestige не удалось воспитать внутреннюю мотивацию. Внутренняя мотивация определяет, насколько конкретная работа сложна и интересна для работника. В идеале внутренняя мотивация основана на самой работе. Внутренне мотивированная деятельность предлагает сотрудникам врожденные психологические потребности (Райан и Деси, 2000). Компания Prestige должна учитывать различные теории повышения внутренней мотивации сотрудников.

Примером этих теорий является теория характеристик работы Олдхэма. Теория подчеркивает важность улучшения характера задач, выполняемых сотрудниками, чего можно достичь путем интеграции эффективных характеристик работы. Некоторые из элементов характеристик работы, которые следует включить, включают разнообразие навыков, значимость задач и автономность (Slack, Chambers & Johnson, 2010).

Включение упомянутых выше характерных элементов работы имеет основополагающее значение для улучшения психологического состояния сотрудников. Например, характерные элементы работы способствуют развитию чувства ответственности, значимости и знаний у действующих и потенциальных сотрудников (Slack et al., 2010). Чтобы добиться успеха в развитии позитивного психологического состояния среди сотрудников, менеджеры организаций должны рассматривать мотивацию не только как средство достижения желаемых целей организации. Напротив, они должны гарантировать, что сотрудники идентифицируют себя с предназначенными для них рабочими местами.

Более того, менеджеры организаций должны оценить предложение теории ожидания в процессе включения внутренней мотивации сотрудников. Теория утверждает, что мотивация сотрудников является функцией трех основных элементов, которые включают «валентность, инструментальность и ожидание» (Dyck & Neubert, 2010, стр. 422). Дайк и Нойберт (2010) добавляют, что ожидание «относится к воспринимаемой человеком вероятности того, что приложение определенного количества усилий приведет к определенному уровню производительности» (стр. 422). Таким образом, если уровень ожидания высок, сотрудники проявляют большую настойчивость в выполнении возложенных на них обязанностей. Однако высокая степень ожиданий возможна только в том случае, если сотрудники обладают необходимым опытом, способностями и доступными ресурсами. Инструментальность относится к восприятию степени, в которой выполнение конкретной задачи приведет к достижению определенного результата. И наоборот, валентность влечет за собой ценность, которую люди придают конечному результату (Dyck & Neubert, 2010).

Деятельность Prestige предполагает высокий уровень технической подготовки и специализации. Однако Гриффин и Мурхед (2013) считают, что специализация работы может снизить уровень мотивации, поскольку сотрудники подвергаются повторяющимся задачам, что приводит к монотонности. Отсутствие мотивации среди сотрудников Prestige может повлиять на способность фирмы выполнить контракт с Land Rover. В стремлении сохранить контракт Prestige намерена привлечь необходимых экспертов на внешнем рынке. Этот аспект показывает, что фирма испытывает значительный дефицит навыков и опыта. Кроме того, отсутствие адекватных навыков указывает на то, что фирма не ценит концепцию обучения и развития сотрудников.

Стремясь справиться с преобладающим разрывом в навыках и знаниях, фирма должна обеспечить оптимальное планирование рабочих задач. Поведенческие теоретики утверждают, что менеджерам организаций следует рассмотреть возможность интеграции концепций широты, сложности и глубины при разработке рабочих процессов. Некоторые из элементов, которые Prestige следовало бы рассмотреть, включают расширение рабочих мест и расширение рабочих мест. Расширение рабочих мест позволило бы фирме осуществить горизонтальное расширение для выполнения конкретной рабочей задачи, что усложнило бы ее. Одна из стратегий, которую фирма могла бы рассмотреть при расширении рабочих мест, влечет за собой увеличение количества обязанностей, связанных с конкретной работой, что делает ее интересной (Campion & Thayer, 2008). Однако менеджеры организаций должны гарантировать, что процессы расширения рабочих мест не ставят под угрозу уровень удовлетворенности работой. Возложение многочисленных обязанностей на конкретного сотрудника может привести к перегрузке задач и, следовательно, сделать процесс расширения должностей контрпродуктивным (Lewis, Goodman, Fandt & Michlitsch, 2007).

Чтобы повысить эффективность расширения рабочих мест, менеджерам необходимо исключить вероятность ролевой перегрузки. Одна из стратегий, которую менеджерам следует учитывать, предполагает баланс между работой и личной жизнью. Альтернативно, организация должна интегрировать концепцию улучшения рабочих мест в свою практику управления персоналом. Обогащение работы в основном связано с добавлением глубины конкретной работы. Обогащение работы достигается за счет предоставления сотрудникам адекватной автономии в ходе выполнения поставленных задач. Впоследствии сотрудникам предоставляется свобода действий в процессе планирования, выполнения и контроля рабочих задач. Льюис и др. (2007) настаивают на том, что обогащение работы «приводит к включению более сложных задач и является одним из наиболее эффективных способов мотивации сотрудников и повышения уровня удовлетворенности работой» (стр. 127).

Менеджеры организаций должны включать теорию психологического расширения прав и возможностей в свою стратегическую практику управления персоналом. Теория постулирует, что сотрудники полны решимости выполнять поставленные задачи, если они верят, что они имеют смысл (Rauner, Maclean & Boreham, 2008). Теория утверждает, что отношения между работниками и работодателями должны основываться на отношениях обмена. Растущие предпринимательские компании должны обеспечить стратегическое соответствие в процессе формирования своей рабочей силы. Стратегическое соответствие должно быть интегрировано между целями организации и потребностями сотрудников. Такое соответствие способствует развитию положительной долгосрочной устойчивости (Bau & Dowling, 2007).

Психологический контракт и мотивация сотрудников

Современная рабочая среда характеризуется радикальными изменениями, отсюда и необходимость развития позитивных и эффективных отношений между работодателем и работником, чего можно достичь путем разработки оптимального психологического контракта. Хартель и Фудзимото (2014) определяют психологический контракт как неформальные и нематериальные контракты, воспринимаемые людьми в отношении их занятости. Психологический контракт основан на различных элементах, таких как ожидания, условия на рабочем месте и обязательства. Нарушение психологического контракта может негативно повлиять на уровень мотивации. Напротив, содействие позитивному психологическому контракту улучшает гражданское поведение организации. Например, у сотрудников развивается высокий уровень идентификации с организацией, что повышает их приверженность выполнению возложенных на них обязанностей и ответственности.

Чтобы добиться успеха в сочетании психологических контрактов с мотивацией сотрудников, менеджерам необходимо учитывать три основных аспекта, которые включают реляционный, идеологически пропитанный контракт и транзакционный контракт (Hartel & Fujimoto, 2014). Реляционный контракт разрабатывается путем предложения сотрудникам возможностей карьерного роста и гарантии занятости. Этот шаг делает сотрудников лояльными и преданными своему делу. Транзакционный контракт предполагает справедливое и равноправное обращение со всеми сотрудниками, в то время как контракт, пропитанный идеологией, предполагает развитие убеждения в том, что действия сотрудников имеют ценность. Существование непредсказуемого психологического контракта приводит к развитию негативных эмоций и отношений. Более того, значительно возрастает уровень стресса, что приводит к возникновению контрпродуктивного рабочего поведения. Конечным эффектом является снижение уровня мотивации.

Согласно двухфакторной теории, мотивация сотрудников основана на двух основных факторах, к которым относятся гигиенический и мотиваторный факторы. Гигиенические факторы связаны с врожденными потребностями сотрудников, такими как достижение чувства достижения и признание в сочетании с возможностями роста и развития. Учет этих факторов повышает уровень удовлетворенности работой среди сотрудников, а значит, и их мотивацию. И наоборот, факторы гигиены состоят как из психологических, так и из физических элементов, таких как рабочая среда, гарантия занятости, размер заработной платы, отношения с коллегами, линейными менеджерами и руководителями (McKee, Kemp & Spence, 2012).

Внутреннюю мотивацию сотрудников также можно объяснить на основе теории трех потребностей, сформулированной Макклелландом. Теория утверждает, что сотрудники озабочены достижением и превышением своих личных целей, чтобы позиционировать себя как превосходных работников (McKee et al., 2012). Результаты предыдущих исследований показывают, что люди, характеризующиеся высокой потребностью в достижениях, превосходны на этапе формирования своей карьеры, если их вклад ценится (McKee et al., 2012).

Внешняя мотивация

В отличие от внутренней мотивации, Армстронг (2007) определяет внешнюю мотивацию как действия, которые предпринимаются организациями для мотивации своей рабочей силы. По мнению Армстронга (2007), внешняя мотивация сотрудников в основном связана с качеством трудовой жизни. Компания «Престиж» может не добиться успеха в привлечении человеческого капитала на местном рынке. Конкурентоспособность/привлекательность организации на рынке труда зависит от принятого пакета вознаграждения сотрудников. Армстронг (2007) далее утверждает, что предлагаемые вознаграждения и стимулы влияют на решение сотрудников остаться в конкретной организации.

Экономические факторы

Система вознаграждения, принятая в конкретной организации, ориентирована на стимулирование внешней мотивации сотрудников. Челладурай (2006) утверждает, что менеджеры организаций должны разработать эффективную систему вознаграждения сотрудников. Процесс формулирования политики и стратегии вознаграждения должен основываться на экономических теориях. Некоторые из теорий, которые следовало бы рассмотреть фирме, включают в себя классическую экономическую теорию и теорию эффективной заработной платы. Классическая экономическая теория подчеркивает важность принятия конкурентоспособной оплаты труда, которая должна соответствовать преобладающей рыночной ставке. С другой стороны, теория эффективной заработной платы утверждает, что выплачиваемая заработная плата должна быть выше рыночной ставки, чтобы способствовать более высокой производительности труда сотрудников.

В случае с «Престижем» выдаваемый бонус не был постоянным, что свидетельствует о том, что фирма не принимает концепцию «рыночного ценообразования». Кроме того, отсутствие последовательности в выплате бонусов не позволяет Prestige Limited стать лидером рынка в области вознаграждения сотрудников (Armstrong, 2007). Чтобы повысить эффективность разработки и реализации плана вознаграждения, Prestige Limited должна опираться на концепции компетентности и навыков при определении заработной платы. Этот шаг позволит фирме принять официальную политику вознаграждения, основанную на компетентности и опыте сотрудников. Более того, поддержка этих концепций повысит конкурентоспособность фирмы на внешнем рынке труда.

Управление производительностью на основе вознаграждений

По словам Кандулы (2006), финансовые и нефинансовые вознаграждения представляют собой фундаментальные элементы управления эффективностью. Отсутствие или неэффективность системы вознаграждения может привести к краху реализованных стратегий управления эффективностью, что приведет к снижению уровня мотивации сотрудников. Впоследствии следует обеспечить баланс между финансовыми и нефинансовыми вознаграждениями. К финансовым вознаграждениям относятся вознаграждения, которые непосредственно улучшают экономическое благосостояние сотрудников. Примеры финансовых вознаграждений включают бонусы, оклады и заработную плату.

С другой стороны, нефинансовые вознаграждения напрямую не улучшают финансовое вознаграждение сотрудников. Напротив, они способствуют косвенному улучшению жизни сотрудников. Челладурай (2006) также утверждает, что внешние вознаграждения делают работу очень привлекательной.

Система вознаграждений Prestige Limited ориентирована на финансовое вознаграждение. Фирма выплачивает сотрудникам только базовую зарплату в дополнение к бонусам. Кроме того, политика финансового вознаграждения не сбалансирована. План вознаграждения сотрудников основан на базовой заработной плате и бонусах. Однако выплачиваемые премии иногда бывают очень высокими, что иллюстрирует элемент переменной заработной платы. Хотя переменная оплата предназначена для мотивации сотрудников путем признания их компетентности, производительности и вклада, она может поставить под угрозу внутреннюю мотивацию сотрудников. Озбилгин, Гроутсис и Харви (2014) утверждают, что сотрудникам нелегко предсказать свою заработную плату. Кроме того, переменная оплата показывает, что сотрудники не участвуют в процессе разработки системы вознаграждения.

Кроме того, финансовая компенсация, выплачиваемая сотрудникам-женщинам, обычно ниже, чем у их коллег-мужчин. Однако характер и объем работы, выполняемой обеими группами, одинаковы. Этот аспект показывает, что компания Prestige Limited применяет дискриминационный подход к процессу вознаграждения сотрудников. Согласно теории справедливости, справедливое отношение к сотрудникам повышает уровень их мотивации. С другой стороны, несправедливое обращение повышает уровень демотивации (Армстронг, 2007). Таким образом, организации должны избегать дискриминации сотрудников на основе их демографических характеристик, таких как пол, раса и национальность, среди других переменных.

Процесс разработки системы вознаграждений должен осуществляться совместно сотрудниками, высшим руководством и линейными менеджерами. Гохари, Ахмадлу, Боружени и Хоссейнпур (2013) считают, что линейные менеджеры имеют лучшую возможность понять потребности сотрудников благодаря взаимодействию с ними. Однако Prestige Limited была сосредоточена только на достижении своих финансовых целей и поэтому игнорировала своих сотрудников. Фирма не осознавала важность развития всестороннего понимания потребностей сотрудников. Получение такого понимания предоставило бы фирме достаточные знания для разработки сбалансированной системы вознаграждения.

Челладурай (2006) выделяет несколько элементов, которые менеджерам следует учитывать при построении сбалансированной системы вознаграждения. Некоторые из этих элементов выделены здесь. Во-первых, система вознаграждений должна включать карьерные и социальные вознаграждения. Карьерные вознаграждения дают организациям возможность продвигаться по желаемому карьерному пути. Например, организации могут предоставить сотрудникам возможности обучения, тем самым способствуя повышению их навыков.

Кроме того, карьерные вознаграждения также включают предоставление адекватных гарантий занятости. Альтернативно, социальные вознаграждения влекут за собой улучшение отношения сотрудников к своей работе. Примеры социальных вознаграждений, которые может интегрировать фирма, включают выдачу символов статуса, таких как названия должностей, в сочетании с предоставлением сотрудникам частных офисов (Chelladurai, 2006).

Внешняя компенсация также включает в себя прямую и косвенную компенсацию. Прямая компенсация включает в себя различные формы вознаграждения, такие как заработная плата, вознаграждение за заслуги, бонусы и базовый оклад. Косвенная компенсация подразделяется на различные группы, такие как частная защита (сбережения, пенсии, страхование жизни), общественная защита (пенсии по инвалидности, социальное обеспечение, выплаты по безработице), жизненный цикл (уход за пожилыми людьми, уход за детьми) и оплачиваемый отпуск (отпуск, болезнь). , обучение). С другой стороны, прямая компенсация может включать повышение на основе образования, стоимости жизни и компенсации на основе стажа (Chelladurai, 2006).

Философия, стратегия и политика вознаграждения

Философия вознаграждения, стратегия влияют на успешную реализацию системы вознаграждения и мотивации сотрудников, а также принятую политику. Философия вознаграждения влечет за собой фундаментальные ценности и убеждения, которых придерживается организация. Некоторые из этих вопросов, рассматриваемых при формулировании философии вознаграждения, включают роль вознаграждения в содействии достижению желаемых целей производительности, роль вознаграждения в продвижении инноваций и командной работы, последовательность, равенство и справедливость. С другой стороны, философия вознаграждения также подчеркивает, в какой степени организация рассматривает своих сотрудников как равных партнеров при формулировании политики вознаграждения (Армстронг, 2007). Prestige Limited не сформулировала большинство этих элементов при разработке своей системы вознаграждения, о чем свидетельствует отсутствие последовательности и искаженный подход при разработке плана вознаграждения сотрудников. Фирма рассматривает финансовое вознаграждение как единственный способ вознаграждения и мотивации своих сотрудников.

Prestige Limited также проигнорировала важность разработки стратегии вознаграждения. По словам Армстронга (2007), стратегия вознаграждения предполагает план, описывающий, как организация намерена улучшить свою практику и процесс вознаграждения в будущем. Эффективная стратегия вознаграждения должна соответствовать организационной культуре и преобладающей бизнес-среде. Таким образом, стратегия вознаграждения должна быть привязана к стратегии управления персоналом и бизнес-стратегии. Сформулированная стратегия вознаграждения должна быть направлена на повышение эффективности работы организации путем закрепления концепций командной работы и индивидуальной производительности.

Более того, стратегия вознаграждения должна вести к развитию позитивного поведения сотрудников. Бизнес-цель Prestige Limited заключается в удвоении оборота. Однако фирма не связала бизнес-цели со стратегией вознаграждения, что указывает на то, что фирма не включила свои ценности и убеждения в стратегию вознаграждения. Кроме того, компания не осознала важность развития горизонтальной интеграции между своими HR-процессами и системой вознаграждений. Армстронг (2007) утверждает, что процесс вознаграждения, принятый в организации, влияет на ее привлекательность на рынке труда. Помимо вышеперечисленных аспектов, фирма проигнорировала важность разработки формальной и всеобъемлющей политики вознаграждений в процессе управления вознаграждениями.

Заключение

Этот случай показывает, что Prestige Limited широко игнорировала важные аспекты в своих процессах управления вознаграждениями, отсюда и текущая дилемма в фирме. Таким образом, несмотря на то, что компания нацелена на удвоение своего оборота в течение одного года, вероятность достижения этой цели может быть ограничена отсутствием мотивации сотрудников. Впоследствии менеджеры фирмы должны скорректировать практику управления вознаграждениями в организации. Фирма должна включать эффективные внешние и внутренние источники мотивации сотрудников.

Что касается внешней мотивации, фирма должна интегрировать финансовые и нефинансовые вознаграждения. Фирма должна обеспечить, чтобы фиксированные и переменные финансовые льготы, выплачиваемые сотрудникам, были четко обозначены в политике вознаграждения. Этот аспект сведет к минимуму колебания, которые могут привести к неудовлетворенности. Более того, фирма должна включать акционерный капитал в игру финансового вознаграждения. Таким образом, сотрудники не должны подвергаться дискриминации по какому-либо признаку.

С другой стороны, нефинансовые вознаграждения должны включать в себя разнообразные льготы, способствующие улучшению благосостояния и личностному развитию сотрудников. Некоторые из нефинансовых выгод, которые следует учитывать фирме, влекут за собой обучение и развитие сотрудников. Эта стратегия предоставит сотрудникам возможность достичь своих личных карьерных целей.

В своей внутренней мотивации сотрудников фирма должна улучшить характеристики выполнения задач. Некоторые из стратегий, которые можно рассмотреть, включают расширение рабочих мест. Этот шаг сыграет фундаментальную роль в повышении уровня удовлетворенности работой и, следовательно, их приверженности выполнению возложенных на них ролей и обязанностей.