Изменение Cisco в структуре информационных технологий

Введение

Сегодня, более чем когда-либо прежде, изменения становятся постоянной реальностью для любой организации, стремящейся выжить и процветать в эти неспокойные и неопределенные времена (Merrill, 2002), характеризующиеся растущей глобализацией, быстрыми темпами технологических инноваций, острой конкуренцией, новыми правилами. и изменение социальных и демографических тенденций (By, 2005; Carter, 2004; Guns, 2011).

Как прямое следствие, эффективное управление и реализация изменений становится важной задачей для бизнеса из-за прогнозов ученых о том, что организации, которые высокоэффективны в планировании и реализации изменений, в 2,5 раза чаще превосходят своих менее эффективных коллег, когда дело доходит до чистая прибыль и конкурентоспособность (Merrill, 2002). Целью настоящей статьи является использование интегрированной четырехфазной модели Буллока и Баттена для обсуждения запланированных Cisco на 2008 год изменений в организационной ИТ-структуре, ценности этих изменений и способов, которые можно было бы использовать для улучшения запланированных изменений.

Как Cisco реализовала изменения

В то время как Лейфер (1989), цитируемый Бай (2005), воспринимает изменения как нормальную и естественную реакцию на внутренние и внешние условия, управление изменениями определяется в другом месте «как запланированная цель по изменению направления компании с текущего на желаемое будущее положение в деловую среду в ответ на новые вызовы и возможности» (Hurn, 2012, стр. 42).

Эти определения, пожалуй, лучше всего демонстрируют стремление, с которым Cisco Systems Inc, американская транснациональная корпорация со штаб-квартирой в Сан-Хосе, штат Калифорния, намеревалась внедрить инновационные технологии в свою деятельность с целью оптимизации ИТ-услуг при минимизации затрат и повышении производительности всей организации и производительность (Cisco Systems, 2008). Усилия фирмы по изменениям были вызваны новыми вызовами и возможностями, возникшими из внешней среды, особенно острой конкуренцией со стороны конкурирующих компаний, а также быстрыми темпами технологических инноваций. Важно отметить, что к моменту начала операционных изменений в Cisco работало более 65 000 сотрудников в 300 офисах в 90 странах (Cisco Systems, 2008).

В 2008 году Cisco взяла на себя обязательство изменить свои услуги ИТ-сетей и центров обработки данных (NDCS) с использования традиционной разрозненной организационной структуры на собственную модель жизненного цикла Cisco, пытаясь сделать операции организации более эффективными и отвечающими требованиям современного рынка (Cisco Systems, 2008). .

Разрозненная организационная структура гарантирует, что операционная деятельность полностью находится в пределах функциональной области и поддерживает цели только для определенной части организации (Olt & Trampas, 2007), а это означает, что организация становится менее интегрированной, амбивалентной и более подверженной дублированию задач. . Структура жизненного цикла представляла собой инновационную модель, предназначенную для повышения конкурентоспособности и минимизации потерь и дублирования ролей за счет обеспечения того, чтобы все ИТ-проекты в рамках NDCS следовали четкому процессу, который включал подготовку, планирование, проектирование, внедрение, эксплуатацию и оптимизацию (Cisco Systems, 2008).

В настоящем документе используется интегративная четырехэтапная модель, состоящая из исследования, планирования, действий и интеграции, чтобы наметить и критически обсудить, как Cisco осуществила изменения. Харигопал (2006) отмечает, что «…основа интегративной модели запланированных изменений опирается на тот факт, что организация существует в разных состояниях в разное время и что запланированное движение может происходить из одного состояния в другое» (стр. 58). Здесь важно отметить, что усилия Cisco по изменениям были запланированы в силу того факта, что она перевела Cisco из одного «фиксированного состояния» (традиционной испорченной организационной структуры) в другое (собственная модель жизненного цикла) посредством ряда заранее запланированных шагов и действий. (Cisco Systems, 2008 г.).

Этап исследования модели Буллока и Баттена направлен на выявление проблемы и критических вопросов, связанных с проблемой (Bolman & Deal, 2008), а также выделение адекватных ресурсов и обязательств для проведения изменений (Harigopal, 2006). Именно этот этап помог Cisco осознать, что традиционная разрозненная организационная структура не только приводит к дублированию усилий и отсутствию внимания во всей организации (Cisco Systems, 2008), но также затрудняет эффективное внедрение новых технологий и затрудняет внедрение новых технологий. фирмы, чтобы выгодно конкурировать (Рамасвами, 2010).

Фаза планирования «…начинается после того, как понятны проблемы, стоящие перед организацией, и выделены ресурсы для ОП» (Харигопал, 2006, стр. 58). В случае с Cisco проблема уже была определена как лазейки, возникшие в традиционной разрозненной организационной структуре ИТ, и руководство продемонстрировало необходимость выделить адекватные финансовые и человеческие ресурсы, а также готовность перейти на новую организационную структуру ИТ, которая не только позволяла сотрудникам сосредоточиться на своей основной оперативной работе (Cisco Systems, 2008), но способствовало внедрению новых технологий и поддержанию конкурентоспособности (Ramaswamy, 2012).

Была поставлена ​​цель инициировать изменения, направленные на внедрение методологии жизненного цикла ИТ Cisco, которая обеспечила структуру, необходимую для повышения рентабельности и оперативности ИТ-операций (Cisco Systems, 2008). В этом контексте можно утверждать, что усилия Cisco по изменениям носили преобразующий характер, поскольку они были отмечены быстрыми изменениями в организационной структуре фирмы (By, 2005), которые были вызваны внутренними и внешними вариантами, такими как дублирование усилий сотрудников, отсутствие внимания во всей организации, быстрые технологические изменения и острая конкуренция (Cisco Systems, 2008).

Фаза действий включает в себя реализацию всех процессов и мероприятий, направленных на перевод субъекта из текущего состояния в желаемое будущее состояние (Харигопал, 2006). Как заметил этот автор, «…деятельность по изменениям периодически отслеживается и оценивается для оценки их прогресса и проверки, достигаются ли положительные результаты или они нуждаются в модификации и доработке.

В отличие от постепенного изменения, при котором «…организации и их сотрудники постоянно отслеживают, ощущают и реагируют на внешнюю и внутреннюю среду небольшими шагами как непрерывный процесс» (Бай, 2005, стр. 373), Cisco взяла на себя радикальное изменение своей организационной структуры. от традиционной устаревшей организационной структуры к методологии жизненного цикла Cisco, чтобы сделать организационную структуру более эффективной и гибкой в ​​плане оптимизации технологических услуг и ресурсов, повышения конкурентоспособности, снижения затрат и повышения производительности всей организации (Cisco Systems, 2008).

Фаза интеграции модели влечет за собой «…включение изменений в регулярное функционирование организации после их успешного внедрения и стабилизации (Харигопал, 2006, стр. 58-60). Cisco инициировала оптимизационную часть своей новой платформы не только для непрерывного планирования, проектирования и внедрения дополнительных улучшений существующих процессов, но также для укрепления и стимулирования нового поведения (методология жизненного цикла ИТ Cisco) посредством постоянной обратной связи, стимулов и вознаграждений. Cisco также использовала этот этап для выявления и решения потенциальных проблем и улучшения навыков ИТ-персонала для дальнейшего повышения производительности и минимизации неэффективности в новой организационной структуре (Cisco Systems, 2008).

Ценность запланированного изменения

Изменения всегда представляют собой трудную задачу для многих организаций, поскольку имеющиеся статистические данные показывают, что 70% всех усилий по изменению не увенчались успехом (Merrill, 2002). Однако усилия Cisco по проведению преобразований послужили связующим и направляющим механизмом, позволяющим Cisco оставаться конкурентоспособными и снижать структурную неэффективность путем изменения убеждений и отношения людей к существующему положению вещей (Bamford & Forrester, 2003).

По мнению этих авторов, такая инициатива изменений «…может удерживать события в сознании людей достаточно долго, чтобы они делали что-то с верой, что их действия будут действительно влиятельными» (стр. 556). В этом случае можно утверждать, что инициатива Cisco по изменениям вдохновила и направила ее руководство и сотрудников на то, чтобы выйти за рамки традиционной разрозненной организационной структуры и перейти к более модернизированной методологии жизненного цикла ИТ, которая была более эффективной и гибкой к рынку (Cisco Systems, 2008).

Во-вторых, запланированные усилия Cisco по изменениям направлены на переосмысление контекста изменений с целью функционирования и публикации результатов в стереотипных средах, где ожидается сопротивление изменениям (Burnes, 2003). Cisco взялась за разработку трансформационных изменений в своей организационной структуре, и, следовательно, сопротивление со стороны сотрудников стало естественным следствием масштабов и масштабов этих усилий по изменению (Carter, 2004). Дибелла (2007) придерживается мнения, что, когда участники «…участвуют в изменении, которое они считают нежелательным, они вряд ли будут делать это неохотно или конструктивно и часто будут работать над противоположными целями со сторонниками изменений или заинтересованными сторонами, которые рассматривают изменения в более позитивном ключе». условия» (с. 236).

Однако, как и в случае с усилиями Cisco по изменениям, лидеры перемен могут использовать инициативы по изменениям для создания в сознании людей образов, которые противостоят нежелательным представлениям и передают убедительное видение воспринимаемой желательности. Например, на этапе проектирования новой организационной структуры было продемонстрировано, как запланированное изменение уменьшит дублирование усилий среди сотрудников и какое положительное влияние эта возможность окажет не только на сотрудников, но и на организацию (Cisco Systems). , 2008).

Кроме того, доступная литература показывает, что запланированные изменения не только устанавливают цели для всех, но и ускоряют темпы достижения поставленных целей (Dibella, 2007). Cisco намеревалась реализовать свои усилия по изменениям в рамках отдельных этапов, которые включали подготовку, планирование, проектирование, внедрение, эксплуатацию и оптимизацию (Cisco Systems, 2008). Однако возникшая в результате организационная культура сделала фирму более эффективной и восприимчивой к целям оптимизации технологических услуг и ресурсов, повышения конкурентоспособности, снижения эксплуатационных расходов и повышения эффективности и производительности всей организации. Такие осязаемые цели, по мнению Картера (2004), приносят еще одну ценность инициативам запланированных изменений, поскольку они повышают ценность заинтересованных сторон.

Наконец, ряд существующих публикаций демонстрирует, что запланированные изменения не только способствуют обучению и обмену новыми идеями (Franken et al., 2009), но также улучшают реализацию стратегических изменений и поддерживают организационный успех (Hurn, 2012). В случае с Cisco это наглядно продемонстрировано в том, как сотрудники получили выгоду от ИТ-навыков и опыта, а также как организация получила выгоду от управления поддержкой услуг, производительностью услуг, устойчивостью услуг и управлением изменениями (Cisco Systems, 2008).

Способы улучшения процесса запланированных изменений

Запланированные изменения Cisco были в основном успешными, о чем свидетельствует резкое улучшение показателей 2008 года по сравнению с 2006 годом. Организация добилась улучшений в управлении поддержкой услуг, управлении изменениями, производительности услуг, устойчивости услуг, а также кадровом обеспечении и опыте (Cisco Systems, 2008). Однако запланированные изменения можно было бы улучшить, выделив больше ресурсов на системы внутренней коммуникации.

Как документально подтверждено Проктором и Дукакисом (2003), эффективная внутренняя коммуникация в любом сценарии изменений улучшает процесс, устраняя страх перед неизвестным, используя информацию там, где она необходима, устраняя предполагаемые угрозы статусу и идентичности, сводя к минимуму страх неудачи среди заинтересованных сторон. и демонстрация предполагаемых преимуществ процесса изменений. Действительно, «…хорошее общение во время перемен способствует пониманию, выравнивает организацию сверху донизу, а также направляет и мотивирует сотрудников (Merrill, 2002, стр. 20). По мнению Bolman & Deal (2008), неэффективная внутренняя коммуникация является одним из основных источников сопротивления переменам.

Кроме того, запланированные изменения Cisco могли бы быть улучшены за счет постоянного и целенаправленного обучения и развития сотрудников. Действительно, развитие сотрудников имеет решающее значение в любых усилиях по изменению, поскольку оно не только дает сотрудникам возможность быть приверженными и мотивированными к процессу изменений, но также дает им навыки и опыт, необходимые для использования этих усилий (Смит, 2005). Меррилл (2002) постулирует, что постоянная и целенаправленная деятельность по обучению сотрудников может помочь продвинуть инициативу изменений, прежде всего потому, что сотрудники должны обладать знаниями и навыками, необходимыми для эффективной адаптации к изменениям.

Двигаясь дальше, организациям необходимо выделять адекватные ресурсы для реализации новых идей, устранения процедурных препятствий и расширения сотрудничества внутри организации для улучшения процесса запланированных изменений (Proctor & Doukakis, 2003). Очевидно, что Cisco уже выделила достаточные ресурсы и взяла на себя обязательства по запланированным изменениям (Cisco Systems, 2008), но компания могла бы получить больше пользы от более тесного сотрудничества со стороны заинтересованных сторон при обсуждении процесса изменений.

Cisco могла бы значительно улучшить свои усилия по проведению преобразований, представив четкое видение намерений и целей изменений при спонсорской поддержке со стороны своего высшего руководства, поскольку лидеры не только вселяют уверенность в запланированных изменениях, но и создают ясность среди сотрудников и способствуют чувству общности ( Проктор и Дукакис, 2003). Наконец, организация могла бы использовать сбалансированный набор показателей для определения успеха и создания механизмов поддержки постоянного совершенствования, чтобы будущие изменения ее организационной структуры осуществлялись постепенно (Guns, 2011).

Заключение

В этом документе использовалась интегрированная четырехфазная модель Буллока и Баттена и множество концепций изменений, чтобы продемонстрировать, как Cisco осуществляет запланированные изменения от своей традиционной разрозненной организационной структуры ИТ к собственной модели жизненного цикла, чтобы свести к минимуму дублирование усилий и свести к минимуму недостаток внимания между организация. Изменение, которое было нацелено на услуги ИТ-сетей и центров обработки данных Cisco (NDCS), не только привело к улучшениям с точки зрения оптимизации технологических услуг и ресурсов, но также повысило конкурентоспособность, сократило эксплуатационные расходы и повысило эффективность всей организации.

Кроме того, запланированное изменение привело к значительному улучшению операций по пяти различным показателям, а именно: управление поддержкой услуг, производительность услуг, устойчивость услуг и управление изменениями (Cisco Systems, 2008). Кроме того, в ходе дискуссии была подчеркнута ценность запланированных изменений, включающих в себя: действие в качестве связующего и направляющего механизма; переосмысление контекста изменений для уменьшения сопротивления; постановка целей в области производительности и ускорение темпов их достижения; содействие обучению и обмену новыми идеалами. Наконец, было продемонстрировано, как Cisco могла бы улучшить процесс изменений за счет внутренней коммуникации, обучения и развития сотрудников, выделения адекватных ресурсов, четкого видения посредством лидерства и использования сбалансированного набора показателей для определения успеха.

Список литературы

Бэмфорд, Д.Р., и Форрестер, Польша (2003). Управление запланированными и экстренными изменениями в среде управления операциями. Международный журнал операций и управления производством, 23 (5), 546-564.

Болман, Л.Г., и Дил, Т.Э. (2008). Переосмысление организаций: артистизм, выбор и лидерство (4-е изд.). Сан-Франциско: Джосси-Басс.

Бернс, Б. (2003). Управление изменениями и смена менеджеров от ABC к XYZ. Журнал развития менеджмента, 22 (7), 627–642.

Автор: RT (2005). Управление организационными изменениями: критический обзор. Журнал управления изменениями, 5 (4), 369–380.

Картер, Э. (2004). Успешные изменения требуют большего, чем просто управление изменениями. Журнал качества и участия, 3 (1), 20–33.

Сиско Системс. (2008). Как ИТ-отдел Cisco внедрил организационные изменения и усовершенствовал услуги для достижения успеха в работе. Веб.

Дибелла, Эй Джей (2007). Критическое восприятие организационных изменений. Журнал управления изменениями, 7 (3-4), 231-242.

Франкен А., Эдвардс К. и Ламберт Р. (2009). Осуществление стратегических изменений: понимание важнейших элементов управления, которые ведут к успеху. Обзор управления Калифорнии, 51 (3), 49–73.

Ганс, К. (2011). Стоит ли вам изменить свое представление об управлении изменениями? Стратегические финансы, 93 (4), 48-50.

Харигопал, К. (2006). Управление организационными изменениями: использование трансформации (2-е изд.). Таузенд-Оукс, Калифорния: Sage Publications Inc.

Херн, Би Джей (2012). Управление изменениями в транснациональной компании. Промышленное и коммерческое обучение, 44(1), 41-46.

Меррилл, П. (2002). Эффективное управление изменениями: простые истины. Услуги управления, 56(2), 20-23.

Олт, AC, и Трампас, AE (2007). Как получить максимальную отдачу от организации стратегических альянсов. Веб.

Проктор Т. и Дукакис И. (2003). Управление изменениями: роль внутренней коммуникации и развития сотрудников. Корпоративные коммуникации: Международный журнал, 8 (4), 268–277.

Рамасвами, В. (2010). Совместное создание Orange и Cisco Systems: получение конкурентных преимуществ и устойчивый рост. Стратегическое направление, 26(8), 23-25.

Смит, И. (2005). Достижение готовности к организационным изменениям. Библиотечное управление, 26(6), 408-412.