Модель Ливитта
Модель Ливитта описывает основные переменные внутри организации, которые определяют ее эффективность. Основные переменные включают людей, задачи, структурные аспекты и технологические разработки (Falletta, 2005). Эта модель утверждает, что изменение одной из этих переменных обязательно повлияет на другие. Поэтому эта модель используется всякий раз, когда вводятся новые изменения, способные способствовать позитивному поведению. Это изменение определенно «приведет к ответному (или компенсаторному) изменению других переменных» (Falletta, 2005, стр. 7). При правильном внедрении модель может обеспечить новые практики и в конечном итоге привести целевую организацию к успеху.
Эта модель выгодна своей простотой и применимостью в различных организационных ситуациях. Модель объясняет, как можно изменить конкретные аспекты, чтобы добиться желаемого поведения. Компании, планирующие внедрить новые изменения, найдут эту модель полезной (Falletta, 2005). К сожалению, силы окружающей среды, влияющие на эффективность организации, игнорируются моделью, что делает ее неэффективной.
Шестиблочная модель Вейсборда
Роль этой модели — помочь менеджерам определить новые бизнес-инициативы. Модель может использоваться лидерами для постановки диагностических вопросов (Falletta, 2005). Такие вопросы обычно направлены на выявление существующих пробелов в организации и предложение новых решений для них. Модель рассматривает атрибуты и последствия внешней среды компании.
Эту модель легко реализовать в конкретной организации. Поставленные вопросы помогают руководителям организаций выявить существующие пробелы и представить новые инициативы. Модель может использоваться в разных отделах для достижения желаемых результатов. Основная слабость модели заключается в том, что «она упускает из виду многие взаимосвязи между блоками» (Falletta, 2005, стр. 11).
Техническо-политическая (TPC) структура Тичи
Эта модель фокусируется на «входах, пропускной способности и результатах» организации (Falletta, 2005, стр. 16). В рамках этой концепции история организации и окружающая среда рассматриваются как два основных фактора. Ресурсы рассматриваются как мощные факторы, способные определять эффективность деятельности компании. Аспекты пропускной способности включают в себя рычаги изменений, которые определяют эффективность работы фирмы. Некоторые из этих рычагов изменений могут включать человеческий капитал, задачи, бизнес-модели и организационные процессы (Falletta, 2005). Модель поддерживает использование научно обоснованных данных для определения роли различных переменных в достижении положительных результатов. Затем данные используются для определения того, где требуется выравнивание. Такое согласование позволит фирме сформулировать наиболее подходящий план действий.
В этой схеме очерчены три переменные, определяющие эффективность работы конкретной организации. Далее описывается, как можно регулировать различную пропускную способность для повышения производительности. Однако модель может не дать положительных результатов, если работники представят неточные данные (Falletta, 2005). В таком случае модель может не применяться должным образом в различных подразделениях организации.
Модель McKinsey 7S
Модель 7S описывает две ключевые переменные внутри организации. К жестким переменным относятся системы, стратегия и структура, а к мягким — общие ценности, персонал, навыки и стиль (Falletta, 2005). Модель предполагает, что компании должны корректировать эти переменные таким образом, чтобы они оставались конгруэнтными. Таким образом, целевая организация будет адекватно функционировать как система (Университет национальной обороны, без даты). Фирма может продвигать новые навыки или ценности, пытаясь повысить эффективность организации.
Основная сила этой модели заключается в том, что она рассматривает компании как системы, находящиеся под влиянием различных сил. Когда такие силы корректируются профессионально, система функционирует эффективно, обеспечивая положительные результаты (Falletta, 2005). Однако модель не может объяснить, как можно корректировать две группы переменных в попытке повысить производительность.
Модель конгруэнтности
Эта модель показывает, что организации характеризуются разными компонентами. К ним относятся входные данные, выходные данные и системные компоненты (Университет национальной обороны, без даты). Модель фокусируется на уровне конгруэнтности, чтобы понять, как работает конкретная компания. Например, навыки и компетенции должны быть сопоставлены с конкретными задачами, чтобы зафиксировать положительные цели. Менеджеры могут использовать эту модель, чтобы выявить недостатки и внести наиболее желательные корректировки (Falletta, 2005). Отсутствие (или наличие) соответствия будет существенно влиять на эффективность целевой организации.
Эта структура имеет ряд сильных сторон. Например, в нем описываются основные переменные, которые определяют эффективность деятельности компании. При эффективном применении теория может способствовать новым изменениям и способствовать успеху большего числа фирм (Falletta, 2005). Однако в модели игнорируются личные качества и аспекты разнообразия. Эта слабость объясняет, почему у него ограниченное применение в деловом мире.
Модель Берка-Литвина
Эта теория использует двенадцать конструкций для выявления проблем, влияющих на организацию. К таким переменным относятся «внешняя среда, миссия и стратегия, лидерство, организационная культура, структура, практика управления, системы, климат рабочего подразделения, требования к выполнению задач и индивидуальные навыки, мотивация, индивидуальные потребности и ценности, а также индивидуальная и организационная производительность» (Falletta, 2005). , стр. 26). Модель рассматривает внешнюю среду как мощную переменную, которую следует учитывать для достижения желаемых целей. Если все сделано правильно, вклад может сыграть положительную роль в достижении положительных результатов. Понятно, что использование таких ресурсов будет способствовать повышению эффективности работы разных людей и в конечном итоге приведет к положительным результатам.
Эту модель можно применять в широком диапазоне организационных условий для достижения лучших результатов. Было обнаружено, что эта теория учитывает каждый аспект организации (Falletta, 2005). Теория основана на конкретных идеях организационного поведения (ОП), что делает ее применимой в различных условиях. Однако теория не является исчерпывающей и побуждает исследователей изучать, как различные переменные могут быть связаны между собой для получения значимых результатов.
Проблемы, стоящие перед рынком цельных продуктов питания
Whole Foods Market использует свою бизнес-модель для доставки своим клиентам здоровых продуктов питания. В ее продуктах нет искусственных химикатов, подсластителей, жиров и ароматизаторов (Harbin & Humprey, 2015). Компании удалось открыть больше магазинов в Великобритании, Канаде и США. Компания поддерживает связь с различными поставщиками, чтобы поставлять полезные для здоровья продукты питания большему количеству клиентов. Сотрудники наделены полномочиями и направлены на поддержку миссии компании. Компания фокусируется на меняющихся потребностях своих клиентов по всему миру, чтобы производить приемлемые пищевые материалы. Эта стратегия сыграла положительную роль в превращении Whole Foods Market в лидера индустрии продуктовых магазинов (Harbin & Humprey, 2015).
Однако некоторые проблемы продолжают влиять на эффективность бизнеса компании. Первой уникальной проблемой является конкуренция. Хотя Whole Foods Market является лидером в отрасли, он сталкивается с многочисленными проблемами со стороны таких компаний, как Wal-Mart (Harbin & Humprey, 2015). Это означает, что фирма может потерять свои позиции, если не будут приняты новые меры. Существующий человеческий капитал необходимо развивать, чтобы выявить новые конкурентные преимущества (Harbin & Humprey, 2015). Такие подходы облегчат компании решение проблемы конкуренции, привлекут больше деловых партнеров и в конечном итоге станут прибыльными.
По данным Агентства по охране окружающей среды США (EPA), Whole Foods Market входит в число компаний, применяющих замечательную деловую практику (Harbin & Humprey, 2015). Однако это признание можно объяснить только ориентацией компании на натуральные продукты питания. Некоторые компании, продающие широкий спектр пищевых материалов, продолжают участвовать в различных проектах, направленных на защиту окружающей среды. Whole Foods Market может потерять свои позиции лидера, если не приведет свою бизнес-модель в соответствие с новыми устойчивыми практиками (Harbin & Humprey, 2015). Это означает, что деловых партнеров, поставщиков, маркетологов и заинтересованных сторон следует поощрять поддерживать концепцию устойчивого развития. Whole Foods Market может использовать этот подход для привлечения большего количества клиентов и, в конечном итоге, реализации своего потенциала.
Лучшая модель для использования
Каждая из вышеперечисленных моделей может быть использована Whole Foods Market для решения проблем, влияющих на ее прибыльность. Такие модели предлагают мощные подходы, которые можно использовать для выявления конкурентных преимуществ и пробелов компании (Университет национальной обороны, без даты). Эта идентификация будет гарантировать, что фирма реализует наиболее желательные планы действий и инициативы (Falletta, 2005). Конечная цель должна состоять в выявлении новых инициатив, которые могут улучшить подход компании к устойчивому развитию и конкурентоспособности.
Однако модель конгруэнтности, похоже, работает более эффективно для Whole Foods Market. Согласно модели конгруэнции, коммерческие фирмы, как правило, имеют широкий спектр компонентов. Компоненты системы должны быть согласованы с входными ресурсами, чтобы обеспечить наиболее желательные результаты. В этом случае Whole Foods Market может использовать модель для анализа существующего уровня соответствия. Текущий уровень эффективности бизнеса покажет взаимосвязь между каждыми двумя компонентами. Поступая таким образом, менеджеры определят новые подходы или вклады, которые потенциально могут изменить эффективность организации (Falletta, 2005). Корректировки будут определяться пробелами или сильными сторонами, связанными с компанией. Сотрудники будут проинформированы о целевых изменениях. Рабочие будут готовы поддержать вновь реализованную цель.
Рекомендуемая модель для диагностики вышеуказанных проблем
Как упоминалось ранее, модель сравнения потенциально способна диагностировать основные проблемы, влияющие на рынок целостных продуктов питания. Эта модель указывает на то, что организации характеризуются различными компонентами, которые работают гармонично. Определенный уровень конгруэнтности имеет решающее значение для поддержки деятельности организации (Falletta, 2005). Поскольку конкуренция представляет собой серьезную угрозу целям компании, можно определить новые методы и навыки, которые расширят возможности работников. Менеджеры и продавцы будут соответствующим образом приспосабливаться, пытаясь повысить конкурентоспособность компании.
Вопрос устойчивости как основного атрибута бизнеса будет пересмотрен. Это означает, что компания проанализирует недостатки и внесет оптимальные коррективы (Falletta, 2005). Новые основные ценности будут доведены до сведения сотрудников и поставщиков. Эта стратегия создаст мощную модель, направленную на улучшение подхода компании к устойчивому развитию (Falletta, 2005). При профессиональном использовании Модель Конгруэнции позволит Whole Foods Market стать самой прибыльной фирмой в индустрии продуктовых магазинов.
Рекомендации
Фаллетта, С. (2005). Организационные диагностические модели: обзор и синтез. Веб.
Харбин Дж. и Хампри П. (2015). Whole Foods Market, Inc. Журнал тематических исследований в области бизнеса и экономики, 1 (1), 1-19.
Национальный университет обороны. (без даты). Системное мышление и обучающиеся организации. Веб.
