Гарантия качества завода промышленной продукции

Абстрактный

Хэнк Колб — директор по обеспечению качества на заводе промышленной продукции. Его наняли помогать организации, но вскоре он понял, что сотрудники не считают качество действительно важным для организации, поскольку никогда не относятся к нему серьезно. Тем не менее, Хэнк хочет принять вызов, который требует больших средств, поскольку ему следует начать решать вопросы с персоналом и оборудованием, а затем заняться материалами и процедурами. Тогда Хэнку останется только следить за ситуацией в организации и следить за тем, чтобы сотрудники достойно относились к качеству.

Управляющее резюме

Хэнк Колб — директор по обеспечению качества на заводе промышленной продукции. Его наняли помогать организации, но вскоре он понял, что сотрудники не считают качество действительно важным для организации, поскольку никогда не относятся к нему серьезно. Поставщики поставляют заводу бракованный материал, но менеджеры только планируют с ними поговорить. Выпускаемая продукция не соответствует стандартам, но это не контролируется, и сотрудники больше заботятся об ее количестве.

Это приводит к срочным заказам, работая с которыми, сотрудники не могут работать эффективно. Оборудование используется не по назначению, а персонал не обучен правильно его использовать. В результате подвергается сомнению безопасность рабочей среды и производится некачественная продукция. Тем не менее, Хэнк хочет принять вызов, который требует больших усилий.

Обеспокоенный тем, что отдел качества превратился в посмешище, Хэнк решил поговорить с несколькими сотрудниками, чтобы узнать, какие проблемы связаны с качеством, но игнорируются сотрудниками. Он выяснил, что существуют проблемы с поставщиками, методами и процедурами, оборудованием, выполнением обязанностей, безопасностью. Тем не менее, более тщательное расследование показало, что все они вызваны нежеланием высшего руководства учитывать важность качества и разделять эту точку зрения со всеми остальными сотрудниками. Таким образом, Хэнк должен начать решать вопросы с персоналом и оборудованием, а потом уже заниматься материалами и процедурой.

Он должен рекомендовать компании начать изменения с высшего руководства и убедить его в важности качества. Затем Хэнк должен подготовить информационную программу, чтобы все работники разделили эту точку зрения. Ему следует обсудить с руководством эффективность производимого продукта, чтобы повысить его качество и удовлетворить больше клиентов. Наконец, ему следует внедрить систему качества для поддержки достижений и дальнейшего улучшения ситуации. Конечно, ему следует время от времени следить за этим, чтобы убедиться, что все идет по плану.

Идентификация проблемы

По наблюдениям Хэнка и информации, полученной в ходе бесед с другими сотрудниками, можно утверждать, что организация сталкивается с такими проблемами, связанными с качеством:

• Поставщики. Пластиковые насадки-форсунки, которые закупает завод, низкого качества. В результате они часто имеют небольшие заусенцы, что требует дополнительной регулировки.
• Методы и процедура:

  • Процедура проектирования недостаточно хорошо организована, поскольку «не проводится испытаний влияния контурной банки на скорость наполнения или гидродинамику наполнения из наполнительной головки под высоким давлением» (Леонард, 1993, стр. 2).
  • Процедура оценки не является целесообразной, поскольку принимается во внимание только качество продукта.
  • Проблемы с процедурой сбыта вызваны приемкой непроверенных банок. Старшие менеджеры считают, что выпуск продукта и получение прибыли крайне важны, а качеством можно пренебречь.

Таким образом, персонал считает, что качество не критично для компании, а продукция не достойна. Существует вероятность столкнуться с недовольством клиентов, что отрицательно скажется на доходах.

• Оборудование. Фасовочное оборудование было переведено на работу с другим продуктом и теперь используется не по назначению. Машина, которая активно используется, не отрегулирована, из-за чего возникают проблемы. За исключением этого, никаких профилактических работ не планируется. Оборудование может выйти из строя, и потребуется новая машина, что обходится довольно дорого.
• Неэффективное исполнение обязанностей. Никаких официальных программ обучения персоналу не предлагается. Новому оператору пришлось работать, не умея обращаться с оборудованием, и он просто получал некоторую помощь от супервайзера первой линии. В результате сотрудники не умеют работать с оборудованием и ухудшается производительность. За исключением этого, высшее руководство относится к качеству как к шутке и ведет себя так, как будто оно не играет никакой роли в жизни организации. Это закрывает глаза на все проблемы, поскольку они не препятствуют выпуску продукта. В результате работники разделяют такие взгляды и не пытаются повысить свою производительность, что ухудшает ситуацию.
• Безопасность. В некоторых канистрах было выявлено повышенное давление. Несмотря на то, что давление не было чрезмерным и количество отклоненных банок было небольшим, существует вероятность того, что подобная проблема может повториться и быть гораздо более серьезной.

Эти события доказывают, что качество на заводе не считается значимым не только для коллектива, но и для высшего руководства. Они даже пытаются заставить Хэнка игнорировать упомянутые им проблемы, что ставит под сомнение их решение нанять его.

Анализ окружающей среды и первопричин

Завод промышленной продукции сталкивается с многочисленными проблемами, связанными с качеством. Однако главный из них – плохой менеджмент в организации. Это приводит к ряду проблем, которых можно было бы избежать, если бы сотрудники, занимающие высшие руководящие должности, работали достойно. Конечно, нельзя отрицать, что тот факт, что они обратились к Хэнку, доказывает их желание изменить ситуацию, но именно они допустили ее до такого критического уровня.

На данный момент не существует политики, которая подчеркивала бы важность качества работы, даже несмотря на то, что завод работает в течение длительного периода времени и поощряла бы сотрудников работать лучше. Существующая программа качества не имеет поддержки и не оправдывает ожиданий менеджеров. В результате персонал, как правило, больше беспокоится о графике доставки. Они требуют доли рынка, а на заводе нет условий безопасности. Рабочие не придают качеству значения и считают, что это нормальное отношение к нему. Они даже рассматривают это как сопротивление, которое мешает им выполнять свою работу.

Впрочем, это неудивительно, ведь нет обучения, в ходе которого новые сотрудники получали бы необходимые для своей профессии знания. Неквалифицированные люди не смогут удовлетворить менеджеров по качеству, даже если они попытаются работать лучше. В конечном итоге неэффективное управление привело к ряду других проблем, перечисленных в предыдущем разделе. Всех их можно объединить в четыре группы в зависимости от того, что их вызвало:

1. Персонал: 1200 человек работают в организации и разделяют взгляды высшего руководства на важность качества. Они не готовы работать эффективно и решать возникающие проблемы и вместо этого игнорируют их. Такой подход со временем приведет к критическим результатам. Эту проблему следует решить в первую очередь, поскольку никакие другие изменения не улучшат ситуацию, когда сотрудники остаются прежними.
2. Оборудование: проблемы с заправочным оборудованием привели к тому, что всего за один месяц было получено 12 заказов на ремонт или наладку. За смену отмечено около 14 случаев превышения предельного давления. 50% нормы производится из-за проблем с техникой. Когда сотрудники получат необходимые знания, они будут стараться производить качественную продукцию, что было бы невозможно при некорректно работающем оборудовании.
3. Материалы: часто требуется корректировка из-за поставляемых материалов. Они низкого качества и часто имеют заусенцы. Поскольку эффективные сотрудники могут справиться с этой проблемой, она не является первоочередной задачей. Тем не менее, очень важно поговорить с поставщиками и заменить их, если не появятся материалы лучшего качества.
4. Процедура: наконец, процесс производства следует взять под контроль. Сотрудники будут готовы взять на себя необходимые обязанности, а новое оборудование и соответствующие материалы позволят обеспечить достойную продукцию в необходимом объеме, сократить затраты и избежать срочных заказов, отрицательно влияющих на качество.

Альтернативы и варианты

В возникшей ситуации компания может выполнить разные действия для улучшения ситуации. Тем не менее, поскольку высшее руководство не верит в важность качества, оно может не захотеть что-либо делать. Принимая это во внимание, Хэнк должен предложить пожилым людям список вариантов, чтобы они могли решить, хотят ли они поддержать изменения или нет. Таким образом, они могут:

• отвергните идеи Хэнка и сосредоточьтесь на количестве своего продукта. Никаких изменений не требуется, что вроде бы положительно для персонала, но спрос на рынке невелик, и проблемы не будут решены.
• подождите, пока ситуация станет более стабильной, чтобы они увидели, что лучше сделать. Создается ощущение будущего улучшения, но никакие краткосрочные проблемы не рассматриваются.
• провести анализ производства или покупки, чтобы увидеть, следует ли им сократить производство. Необходимое количество высококачественного продукта можно произвести, но это трудоемкая задача, не решающая неотложных проблем (Балакришнан и Чун, 2005).
• нанять штатный персонал для настройки оборудования во избежание поломок. С разливочной машиной проблем не будет, но постоянно иметь такую ​​команду может быть невыгодно.
• собрать некоторую информацию о том, почему и как происходят перерывы. Проблемы с оборудованием будут решены, но потребуется некоторое время для проведения исследований и решения выявленных проблем. Более того, крайне важно сосредоточиться на будущих решениях.
• улучшить их дизайн, оценку и процедуры маркетинга, уделив особое внимание качеству, и предложить программу обучения. Будет решен ряд вопросов, связанных с методами и процедурами, и произведено необходимое количество высококачественной продукции. Сотрудники станут квалифицированными и эффективными. Тем не менее, это изменение требует много времени и неожиданной финансовой поддержки.
• подумайте, позволяет ли текущий продукт компании достичь своих целей. Этот шаг позволяет компании оценить текущую ситуацию и увидеть, какие решения необходимы. Тем не менее, он ставит под сомнение все поддерживаемые операции.
• провести анализ затрат и выгод, чтобы увидеть, будет ли полезно выделить средства на лучшее оборудование. Организация примет взвешенное решение по оборудованию, но этот процесс займет много времени.
• начните изменения с высшего руководства, распространите ценность качества и внедрите систему качества. Философия качества будет принята организацией (Системы менеджмента качества, без даты). Тем не менее, это изменение является фундаментальным и может столкнуться с сопротивлением.

Рекомендация

На основании ранее обсужденной информации можно утверждать, что Хэнк должен начать свои изменения с высшего руководства. Его главная задача – заставить эту команду следовать философии качества. Понимая значимость качества для всей организации и ее сотрудников, специалисты, занимающие высшие руководящие должности, скорее всего, будут оказывать видимую поддержку качеству и подчеркивать его необходимость, чтобы работники разделяли такие взгляды и позволяли им распространяться по всей компании. . В результате все сотрудники будут уверены в том, что предоставляют качественную продукцию и эффективно выполняют свои обязанности (Торбен, 2014).

Ожидается, что для достижения этих целей Хэнк разработает программу повышения осведомленности. Это будет поддержка управления частью, поскольку их цели схожи. Программа должна быть направлена ​​на то, чтобы сотрудники осознали, как низкое качество может повлиять на их компанию и какие потери она может понести. В то же время будет подчеркнута ценность высокого качества и описаны преимущества, которые оно дает.

Только после того, как все представители коллектива компании осознали необходимость продвижения и поддержки хорошего качества, Хэнк должен приступить к решению проблем, требующих немедленного решения и взятию дела под контроль. Чтобы справиться с этими краткосрочными проблемами, ему следует попытаться выяснить, что не так с оборудованием. Есть вероятность, что основная проблема в персонале, а не в самой машине.

На самом деле, чтобы он работал без сбоев, нужно не так много сотрудников. Поскольку данная проблема наблюдается часто, она может быть вызвана отсутствием необходимых навыков. Чтобы убедиться, что произойдет, Хэнк должен собрать некоторую информацию о том, почему и как происходит разрыв.

Затем Хэнку следует поговорить с высшим руководством. Его задача — убедиться, что продукт позволяет компании достичь поставленных целей и способствует структурированному принятию решений. Для этой цели он может провести анализ «производи или купи».

Когда все обдумано, Хэнк должен убедиться, что реализованное им изменение сохранится надолго и не будет оставлено без внимания в ближайшее время. Таким образом, он может внедрить систему качества, которая будет сосредоточена на политике и процессах. ISO 9000 можно использовать, поскольку он позволяет рассматривать процедуры организации с учетом широко признанных стандартов (Преимущества ISO 9000, 2016). Тогда Хэнку останется только следить за ситуацией в организации и следить за тем, чтобы сотрудники достойно относились к качеству.

Выполнение

Мониторинг и контроль

Когда все внедрения сделаны, и основные проблемы уже решены, компании следует обратить внимание на тот положительный рост, который их повлек. Таким образом, очень важно записывать данные и снова оценивать ситуацию с течением времени, чтобы быть в курсе изменений в бизнесе. Такие процедуры должны проводиться на высоком уровне, чтобы можно было получить подробную и достоверную информацию и чтобы организация могла убедиться в том, что улучшение производительности будет продолжаться.

Ожидается, что процессы мониторинга и контроля будут иметь определенные стандарты, чтобы их можно было легко оценить и избежать всех возможных предубеждений. На этом этапе также рассматриваются программы обучения персонала, поскольку они дают возможность поддерживать высокие стандарты. Для решения потенциальных проблем необходимо создать систему мониторинга и группу реагирования. В результате Хэнк сможет избежать проблем, с которыми столкнулась компания, а персонал будет подготовлен к работе с оборудованием. Чтобы быть уверенным, что все идет по плану, Хэнк должен учитывать такие показатели производительности, как:

• Объем инженерных изменений;
• Количество изменений процесса;
• Процент сотрудников с улучшенной производительностью;
• Количество ошибок и проблем, возникающих по вине персонала;
• Количество бракованной продукции;
• Количество поломок оборудования;
• Время для выявления и решения проблем;
• Количество жалоб от сотрудников;
• Процент улучшения производства;
• Процент проблем, обнаруженных в ходе оценки;
• Количество заявок на настройку оборудования;
• Количество проблем, вызванных приобретенным материалом;
• Процент продукта, удовлетворяющего клиентов;
• Количество жалоб клиентов (Пример показателей эффективности обеспечения качества, 2015 г.).

Рекомендации

Балакришнан Дж. и Чун Х. (2005). Теория ограничений и решение «делать или покупать». Журнал управления цепочками поставок: глобальный обзор закупок и поставок 41 (1), 40–47.

Преимущества ISO 9000. (2016). Веб.

Леонард, Ф. (1993). Хэнк Колб, директор по обеспечению качества. Бостон, Массачусетс: Издательство Гарвардской школы бизнеса.

Системы менеджмента качества. (без даты). Веб.

Примеры показателей эффективности обеспечения качества. (2015). Веб.

Торбен, Р. (2014). Инициативы по организационным изменениям терпят неудачу с угрожающей скоростью. Веб.