Выбор модели изменений для джинсовой организации
Введение
Наиболее подходящей моделью для применения компанией JEANSTYLE является Модель изменений Левина. Эта модель представляет собой комплексную модель изменений, которая предназначена для понимания причин, по которым происходят изменения, и дает подсказки о том, какие действия должна предпринять организация для беспрепятственного выполнения изменений. Для компании JEANSTYLE основной причиной перемен является слияние. Используя модель изменений Левина, компания сможет подготовить своих сотрудников к процессу изменений с минимальным сопротивлением.
Почему компании JEANSTYLE следует выбрать модель изменений Левина
Модель изменений Левина легко понять сотрудникам. В отличие от других стратегий изменений, модель изменений Левина проста и позволяет сотрудникам понять процесс изменений, включая действия и обязанности, которые они должны выполнить для осуществления перехода. Кроме того, модель состоит всего из трех шагов, влекущих за собой размораживание, изменение и повторное замораживание. Работнику легче освоить эти три шага по сравнению с моделями, в которых используется ряд сокращений (Махешвари и Вохра, 2018). Более того, модель имеет простой анализ силового поля, который предлагает основу для бизнес-решений во время управления изменениями и стратегического планирования.
Модель изменений Левина фокусируется не только на реализации процесса изменений, но и на поведенческих элементах сотрудников. С помощью психологии модель изменений может помочь понять, почему большинство работников сопротивляются изменениям в организациях. Во-первых, стадия размораживания, которая является ведущей, пытается подвергнуть сомнению отношение и поведение сотрудников к изменениям (Махешвари и Вохра, 2018). На этом этапе компания может выявить сотрудников, которые сопротивляются изменениям, среди прочего, из-за опасений потерять свои должности или получить больше должностей без дополнительной оплаты.
Этапы модели изменений Левина
Разморозка
Самый важный шаг в модели изменений Левина — это этап размораживания. На этом этапе JEANSTYLE должен повысить готовность и желание сотрудников перейти из нынешней зоны комфорта в ту, которая отражает изменившуюся ситуацию. Кроме того, организация должна объяснить своим сотрудникам, почему изменения жизненно важны, а также повысить их мотивацию к участию в изменениях (Махешвари и Вохра, 2018). Например, JEANSTYLE может объяснить своим работникам, что вновь объединенный бизнес не может работать с некоторыми из предыдущих отделов, что требует их роспуска. На этом этапе требуется эффективное общение, чтобы помочь менеджерам или тем, кто осуществляет изменения, адекватно подготовить людей.
Изменять
Этот этап влечет за собой фактическую реализацию переходного процесса. На этом этапе сотрудники принимают на себя новые обязанности, назначения и другие действия, связанные с изменениями. Кроме того, именно на этом этапе происходит фактическое размораживание персонала, поскольку именно на этом этапе изменение часто реализуется без проблем. Хотя на этом этапе может показаться, что осуществить изменения легко, эффективная коммуникация, тщательное планирование и индивидуальное поощрение жизненно важны для поддержки работников в процессе изменений.
Повторное замораживание
Стадия повторного замораживания влечет за собой состояние равновесия после осуществленного изменения. На этом этапе работники принимают произошедший переход и интегрируют его в свою трудовую жизнь. Кроме того, этот шаг создает возможность для сотрудников установить новые отношения в рамках новых назначений или даже ролей, возникших в результате изменений. Этап повторного замораживания требует от компании вознаграждения, признания и предоставления положительного подкрепления, которое укрепит и подкрепит новое поведение и изменения в образе мышления работников. В конечном итоге этот шаг влечет за собой стабилизацию сотрудников после реализации процесса изменений.
Заключение
Генеральный директор организации JEANSTYLE может предпринять три основных шага, включая выслушивание сотрудников, обучение их ценностям перемен и оказание постоянной поддержки в борьбе с сопротивлением изменениям. Во-первых, генеральный директор должен выслушать обеспокоенность работников по поводу изменений, чтобы помочь им выявить проблемы, которые могут возникнуть в результате сжатых сроков. Во-вторых, генеральный директор должен обучать сотрудников, давая им понять, что процесс изменений направлен на улучшение их работы, а не на ухудшение их работы в компании. Наконец, предоставление постоянной поддержки путем признания людей, которые помогают способствовать изменениям, уменьшит сопротивление сотрудников процессу изменений.
Рекомендации
Махешвари С. и Вохра В. (2018). Роль практики обучения и развития в осуществлении изменений. Международный журнал обучения и перемен, 10 (2), 131–162.