Ryno — небольшая фирма по привлечению клиентов, которая нанимает торговых представителей AT&T для привлечения новых клиентов. Кроме того, компания нанимает и обучает сотрудников внутри компании.

Текущее состояние организации можно улучшить путем реализации стратегии управления изменениями. К ним относятся задействованные люди и различные методы, используемые для постоянного развития деятельности компании. Определенные элементы управляют процессом каждой системы или стратегии. Команда, правила и цели — вот три вещи, которые движут переменами. Крайне важно иметь набор правил, которых необходимо придерживаться, правил того, как следует осуществлять процесс изменений (Bridges & Bridges, 2017).

Ryno интегрирует набор и обучение персонала в свою операционную структуру для обслуживания других предприятий. Он фокусируется на управлении качеством структуры персонала, обзоре торговых представителей и внутренней организации, а также предоставляет все другие дополнительные услуги, такие как политики и рамки обеспечения качества. Организация имеет структурное образование, которое нравится ее клиентам как конкурентоспособный вариант обеспечения регулярной переподготовки и управления сотрудниками разных уровней (Варга, 2019). Этот процесс включает в себя управление изменениями, рассмотрение структур руководства и описание аспектов, связанных с переходами в контексте найма и рекрутинга.

Процесс управления изменениями состоит из трех этапов. Первым шагом в подготовке к управлению изменениями является постановка цели и создание команды. Команда сможет заручиться спонсорской поддержкой, если создаст и распространит четкую формулировку миссии (Коттер, 2012). Создание стратегии плана действий для достижения цели первого этапа — это второй этап управления изменениями. Коллеги, спонсоры, клиенты и другие заинтересованные стороны оценивают план после его запуска. Далее необходимо заполнить пробелы в этом процессе и преодолеть сопротивление. После внесения всех необходимых корректировок следует исправить и перезапустить цикл с новыми действиями вместо старых.

Ryno производит и поставляет системы настила и дорожного покрытия для строительной отрасли. Они смогли удовлетворить потребности отрасли, тесно сотрудничая с дизайнерами, архитекторами и монтажниками. У Ryno есть система для каждого проекта: от террас и балконов на крыше до зеленых крыш и структурных подиумов (Варга, 2019). В этом случае организация применяет подход к обучению и найму своих сотрудников внутри компании. В результате нашей всесторонней поддержки проекта Ryno находится в авангарде рынка, предлагая более инновационные, надежные, безопасные и универсальные среды для жизни на открытом воздухе.

Для успешной реализации стратегии трансформации необходимо привлечь к работе множество новых и существующих членов команды. Переходы между этапами могут быть трудными, если роли и обязанности не определены четко. Часто руководящие команды не достигают своих целей, потому что они перегружены работой. Как будто они игнорируют текущую смену, одновременно увеличивая рабочую нагрузку. Ryno эффективно предоставляет достаточные ресурсы, роли, обязанности и физическое пространство для реализации изменений (Розенбаум и др., 2018). Успех системы управления изменениями зависит от нескольких ключевых компонентов, позволяющих избежать всего этого. Управление изменениями является необходимостью. Во-вторых, реорганизовать исполнительную команду. Реорганизация управления является заключительным этапом.

Поскольку большинство трудностей управления изменениями связаны с текущим состоянием, на этом этапе планирования необходима информация о том, что происходит в настоящее время. Ожидается, что будет множество процедур и практик, которые составят основу нынешней практики работы. Описаны деятельность и методы ассоциации (Stouten et al., 2018). Хотя дела у ассоциации сейчас идут не так хорошо, ее представители не волнуются, поскольку знают, что будет дальше. Любой, кто несет ответственность за организацию изменений, не бросается в будущее состояние, не нарисовав картину того, как туда попасть посредством изменений. Тесно сотрудничая с ранними последователями, они стремятся создать дорожную карту для успешной реализации нового положения дел. Организационные изменения трудны для людей на всех уровнях, и когда они уже на горизонте, все будут обращаться к руководству за поддержкой и руководством.

Плюсы управления изменениями в Ryno включают использование внешнего консультанта для реализации управления изменениями, что ставит компанию на шаг впереди остальных. Благодаря своей независимости консультанты могут привнести уникальный набор навыков и знаний в процесс перехода. В результате консультанты могут быстрее разрушать культурные барьеры, поскольку они работают извне. Внутренним оперативным группам не хватает этих преимуществ, но даже полностью наделенные полномочиями внутренние силы могут сделать шаг назад и взглянуть на проблему объективно.

Служба управления изменениями должна обеспечить наличие всех необходимых процессов и отсутствие препятствий для изменений. Организационный интеллект собирается для лучшего понимания процессов и систем компании (Freeburg, 2020). Благодаря этим знаниям они смогут лучше осуществлять изменения, избегать потенциальных препятствий и обеспечивать бесперебойную и эффективную работу бизнеса в переходный период. Адаптация к изменениям в составе службы управления изменениями может помочь организации адаптироваться к изменениям, поскольку она контролирует темп и метод изменений. Это может гарантировать, что системы и процессы адаптируются к изменениям соответствующим образом.

Минусы внедрения управления изменениями в компании Ryno включают в себя: получение поддержки на всех уровнях организации, что может быть затруднительно, если управление изменениями не осуществляется непосредственно высшими руководителями. Для достижения полной эффективности необходимо изменить фокус и понимание организации. Таким образом, он может лишь внести незначительные изменения в статус-кво, а не вести организацию в новых направлениях.

Необходимо соблюдать определенные правила, чтобы все были на одной волне во время перехода. В команде должно быть четкое понимание различных аспектов. Конечная цель должна быть четко определена, дальновидна и открыта для всех, поскольку самым большим активом компании является ее рабочая сила. Это очень важно, поскольку проект должен поддерживаться и вестись к успеху командой.

Это командная попытка добиться системных и личных изменений. Для достижения успеха миссии критически важным этапом является контроль за командой, системами, инструментами, ресурсами и другими видами деятельности, участвующими в управлении изменениями. Этот этап требует большего внимания к потребностям людей, затронутых сдвигом во времени. Последней частью системы управления изменениями является поддержание внесенных изменений (Heath & Heath, 2010). Изменения расставляются по приоритетам и перепроверяются, чтобы убедиться, что процесс продвигается по плану. Здесь акцент делается на укреплении и поддержании изменений до тех пор, пока они не будут оценены, объявлены успешными, переданы и внедрены. Это когда действие может быть предпринято после того, как изменение было замечено и подтверждено, что оно идет по плану и соответствует первоначальному плану.

Управление изменениями — это основа для руководства организацией в переходный период. С момента своего создания консалтинговая индустрия зарекомендовала себя как эксперт в области управления изменениями, задокументировав бесчисленное количество теорий и передовых практик. Цель команды управления изменениями — обеспечить бесперебойную работу организации-клиента во время стратегических изменений. Небольшие изменения оказались успешными, но долгосрочные, глубокие изменения оказались трудными. Чтобы понять, почему управление изменениями является сложным, процесс проверки должен характеризоваться преимуществами и недостатками.

Участие и ответственность за изменения в компании редки, даже если сотрудники могут помочь адаптировать организацию. Чтобы быть устойчивыми, сотрудники должны чувствовать себя способными изменить свое поведение в ответ на организационные изменения. Управление изменениями — это процесс направления и руководства изменениями (Lines & Smithwick, 2019). Он следит за происходящим и следит за тем, чтобы во время изменений все прошло гладко, но ему не хватает срочности или мотивации. Отсутствие срочности в управлении изменениями может препятствовать быстрым или крупномасштабным изменениям.

Рекомендации

Бриджес В. и Бриджес С. (2017). Управление переходами: максимальное использование изменений. Бостон, Массачусетс: Книги Капо на протяжении всей жизни.

Фрибург, Д. (2020). Информационный подход к управлению организационными изменениями. VINE Журнал систем управления информацией и знаниями.

Хит К. и Хит Д. (2010). Переключатель: как изменить ситуацию, когда перемены трудны. Нью-Йорк.

Коттер, JP (2012). Ведущие изменения. Гарвардская деловая пресса.

Лайнс, Британская Колумбия, и Смитвик, Джей Би (2019). Передовой опыт управления организационными изменениями среди электротехнических подрядчиков. Международный журнал строительного образования и исследований, 15 (2), 136–159.

Розенбаум Д., Мор Э. и Стейн П. (2018). Планируемое управление организационными изменениями: вперед в прошлое? Исследовательский обзор литературы. Журнал управления организационными изменениями.

Стоутен Дж., Руссо Д.М. и Де Кремер Д. (2018). Успешные организационные изменения: интеграция практики управления и научной литературы. Анналы Академии управления, 12 (2), 752–788.

Варга, М. (2019). Волна насилия крайне правых в России: прослеживание развития террора в национал-социалистической организации. Проблемы посткоммунизма, 66(3), 200-210.