Введение и формулировка цели
В этой статье мы собираемся обсудить важность управления изменениями на примере компании Qatargas, которая была вынуждена осуществить значительные изменения из-за пандемии COVID-19.
Для достижения этой цели было намечено несколько задач. Они включают:
- Концептуализировать управление изменениями;
- Опишите изменения в Катаргасе;
- Обзор истории компании;
- Анализировать изменения в Катаргасе на основе теорий изменений;
- Опишите критические факторы успеха изменений.
Ключевые идеи
Ключевыми понятиями данной презентации являются организационные изменения и управление изменениями. Гарвардская школа бизнеса определяет организационные изменения как действия, в которых компания или бизнес изменяет основной компонент своей организации, такой как ее культура, базовые технологии или инфраструктура, которые она использует для работы, или ее внутренние процессы. Другими словами, определение показывает, что когда мы говорим об организационных изменениях, мы говорим о серьезных изменениях в методах работы компании.
Гарвардская школа бизнеса определяет управление изменениями как «метод использования изменений для достижения успешного решения». Другими словами, управление изменениями — это структурированный процесс, призванный помочь компании достичь желаемого результата. Под ним можно понимать набор инструментов, которые призваны облегчить переход от текущего состояния к желаемому в различных аспектах бизнеса.
Типы изменений
Существует несколько типов изменений. Во-первых, организационные изменения могут быть управляемыми или неуправляемыми. Управляемое изменение – это организационное изменение, имеющее четкую цель и план реализации, осуществляемое назначенным менеджером. Неуправляемые изменения происходят спонтанно, без четко установленной цели или плана, и происходят как реакция на изменения во внешней или внутренней среде. Результаты неуправляемых изменений всегда непредсказуемы, а это означает, что управляемые организационные изменения предпочтительнее.
Управляемые изменения могут быть адаптивными или трансформационными. Когда мы говорим об адаптивных изменениях, мы имеем в виду небольшие изменения, необходимые для более точной настройки бизнес-операций. Трансформационные изменения — это кропотливая работа, которая может повлиять на миссию и стратегию, структуру компании или команды, работу людей и организации или бизнес-процессы. Трансформационные изменения – это существенные изменения в деятельности компании, направленные на повышение производительности.
Изменение в деятельности Qatargas, связанное с пандемией, является управляемым трансформационным изменением, поскольку оно затронуло все аспекты операционной деятельности.
Краткое описание изменений
Теперь перейдем к самому делу. 11 марта 2020 года Всемирная организация здравоохранения официально объявила COVID-19 пандемией. Катаргас активировал Группу кризисного управления «Уровня 3», что в конечном итоге привело к созданию Целевой группы Катаргаса по борьбе с COVID-19. Целевая группа приняла основанную на рисках стратегию для Qatargas, которая соответствует правилам правительства Катара и QatarEnergy. В частности, целевая группа Qatargas по борьбе с COVID-19 разработала надежный подход к выявлению, оценке, смягчению и отслеживанию рисков. Целью такого подхода было обеспечить руководство Qatargas и акционеров прозрачностью и уверенностью в том, что наиболее критические риски, с которыми сталкивается компания, адекватно устраняются и смягчаются.
План был реализован эффективно, что позволило компании достичь поставленных целей, среди которых безопасность сотрудников и общества, стабильность бизнес-операций, минимальное влияние на финансовые показатели и низкая обеспокоенность акционеров.
Изменить детали плана
План изменений состоял из нескольких аспектов. Во-первых, компания обеспечила непрерывность своего бизнеса посредством разработки модели сдерживания и изоляции, представленной на этом слайде. Модель включала ряд мероприятий по предотвращению, смягчению последствий, реагированию и восстановлению. Во-вторых, компания связалась с заинтересованными сторонами, чтобы рассказать о своих усилиях по борьбе с пандемией. В-третьих, Катаргас поддержал общины, организовав кампанию вакцинации и создав центр тестирования. В-четвертых, Qatargas ввела политику работы на дому, чтобы заботиться о здоровье и безопасности сотрудников. В-пятых, компания запустила долгосрочную экологическую стратегию. Наконец, Qatargas перевела в цифровой формат все корпоративные тренинги, чтобы защитить своих сотрудников от возможного заражения.
История компании
Qatargas — уникальный мировой энергетический оператор с точки зрения размера, сервиса и надежности. С 1984 года Qatargas занимается разработкой, добычей и реализацией углеводородов на крупнейшем в мире месторождении природного газа.
Видение компании — стать ведущей в мире компанией по производству СПГ.
Qatargas подробно описывает свою миссию. Во-первых, Qatargas стремится поставлять на мировой рынок качественный СПГ и другие углеводородные продукты. Кроме того, Qatargas защищает своих людей, активы и окружающую среду.
Компания выделяет шесть основных ценностей. Они включают:
- Безопасность, здоровье и окружающая среда.
- Высококвалифицированный персонал.
- Эффективная и надежная работа.
- Качество и безупречное исполнение.
- Удовлетворенность клиентов.
- Финансовые показатели.
Экологический анализ
В 2020 году Qatargas действовала в быстро меняющейся внешней среде. PEST-анализ проводился для оценки политических, экономических, социальных и технологических факторов, повлиявших на Катаргаз. Политические факторы включали растущее стремление международных организаций и правительств к обеспечению экологической устойчивости, катарский дипломатический кризис 2017 года, который продолжал влиять на отношения Катара с соседними странами, а также рекомендации Всемирной организации здравоохранения относительно реакции на пандемию.
К экономическим факторам относятся низкие цены на сжиженный природный газ в 2020 году и мировой экономический кризис, вызванный пандемией. Однако следует отметить, что показатели Катара по объему ВВП в 2020 году были одними из самых высоких в мире.
Социальные факторы включали растущую обеспокоенность по поводу пандемии и в то же время нерешительность в отношении вакцинации. Кроме того, растущее осознание экологических проблем оказало значительное влияние на компанию.
Наконец, технологическими факторами, повлиявшими на стратегию изменений, стали быстрая разработка вакцин и систем тестирования, а также разработка программного обеспечения для удаленной работы.
Внутренний анализ
Внутренний анализ выявил несколько факторов, повлиявших на процесс изменений. Qatargas рассматривает сотрудников как ключевой ресурс компании. В результате компания усилила заботу о здоровье, безопасности и развитии сотрудников. Четкая структура компании позволила руководству быстро отреагировать на ситуацию, что свело к минимуму влияние на ход операции. Акцент на финансовых результатах побудил руководителей компании оптимизировать рабочий процесс, чтобы снизить влияние на прибыльность компании. Однако стабильность корпоративной культуры негативно повлияла на процесс изменений, поскольку сотрудники были эмоционально привязаны к старым порядкам.
Модель силового поля Левина
Чтобы понять мотивацию изменения, полезно использовать модель силового поля Левина. Согласно этой модели, настоящее состояние существует благодаря равновесию движущих и сдерживающих сил. Однако как только баланс нарушается, начинаются перемены.
Использование модели Левина может помочь распределить внутренние и внешние факторы между движущими и сдерживающими силами.
Источник: Коннелли, 2020 г.
Применение анализа силового поля Левина
Анализ силового поля Левина представлен выше. Результаты показали, что движущие силы, изображенные слева, были сильнее, чем сдерживающие силы, изображенные справа. В результате были внесены изменения в деятельность, связанные с COVID. Важно отметить, что повышенное внимание к прибыльности является одновременно сдерживающей и движущей силой. Причину этого можно объяснить следующим образом. С одной стороны, компания не хочет внедрять изменения, поскольку они связаны со значительными затратами, что влияет на прибыльность. С другой стороны, прибыльность может пострадать из-за ущерба, нанесенного сотрудникам, пострадавшим от пандемии. Таким образом, компания заинтересована в максимально быстром внедрении изменений, чтобы предотвратить потери, связанные с неэффективным использованием человеческих ресурсов.
Модель изменений Левина
Успех изменений можно объяснить тем, что они были реализованы в соответствии с теорией запланированных изменений Левина. Согласно модели, все изменения проходят три стадии: размораживание, изменение и повторное замораживание. На первом этапе Катаргас сформировал рабочую группу по COVID-19, провел оценку ситуации и распространил знания, полученные по результатам оценки. Анализ операций показал, что этого было недостаточно с учетом новых угроз, связанных с пандемией.
На втором этапе компания разработала четкий план реагирования, который был представлен ранее в презентации, и реализовала этот план.
Наконец, по мере реализации плана целевая группа провела аудит текущих операций и внесла в этот процесс небольшие улучшения. После этого были установлены новые нормы посредством политики, такой как новая политика коммуникации, политика дезактивации и политика здравоохранения. Наконец, было проведено обучение для обеспечения соблюдения персоналом новых норм.
Изменить результаты
Изменение привело к успеху. Некоторые из результатов включали следующее:
- Во-первых, компания одной из первых отреагировала на пандемию, что позволило ей минимизировать вред здоровью и безопасности сотрудников. Во-вторых, компания выполнила все рекомендации правительства и Всемирной организации здравоохранения, в результате чего новая политика была одобрена регулирующими органами. В-третьих, сотрудники остались очень довольны переменами, поскольку компания позаботилась обо всех нуждах сотрудников. Наконец, имидж компании значительно улучшился в глазах инвесторов и клиентов по разным причинам. Одной из причин стал тот факт, что компания придерживалась своего стремления к экологической устойчивости, несмотря на влияние пандемии.
Ключевые факторы успеха
Ключевыми факторами успеха, которые привели к успеху изменений, были следующие. Во-первых, в компании существовала четкая культура труда, которая позволяла ей сформировать план реагирования в соответствии со своими ценностями, миссией и видением. Во-вторых, изменения были тщательно спланированы с четко определенными целями и задачами, что позволило их эффективно реализовать. В-третьих, перемены возглавили самые талантливые и опытные руководители, что привело к росту доверия и уважения среди сотрудников. Наконец, информация об изменениях была широко распространена по всем возможным каналам, что свело к минимуму сопротивление и максимально увеличило доверие между заинтересованными сторонами.
Заключение
В заключение было установлено, что управление изменениями имеет решающее значение для контроля результатов изменений. Анализ показал, что использование теорий и методов управления изменениями внесло значительный вклад в результаты изменений. Процесс адаптации Qatargas к работе во время пандемии является отличным примером управления изменениями.
Источники
Коннелли, М. (2020) Анализ силового поля — Курт Левин.
Харрингтон Х.Дж. и Воэль Ф. (2017) Управление изменениями: управляйте изменениями, или они будут управлять вами. США: Тейлор и Фрэнсис.
Катаргаз (2021 г.) Отчет об устойчивом развитии.
Левин, К. (2013). Концептуальное представление и измерение психологических сил. Истфорд: Мартино Файн Букс.
Рекардо, Р.Дж. и Джонс, DJ (2013) Лидерство и внедрение управления изменениями в бизнесе: внедрение изменений в современную организацию. Соединенное Королевство: Тейлор и Фрэнсис.
Стоберски, Т. (2020) Управление организационными изменениями: что это такое и почему это важно.
